企業買収による成長モデルの確立

日本電産はハードディスク駆動装置（HDD）用の小型精密モータで世界首位に立ったが、その主力は1990年代半ばに脆さを見せた。1995年3月期にはパソコン需要の一時的な減速でHDD向けモータの受注が急減し、連結で25億円の最終赤字に転落した。1997年の時点でもHDD関連は売上高の6割前後を占めており、単一市場の需給が業績をそのまま揺らす体質だった。永守重信社長は、この主力への集中を薄めるべく、別の柱を育てる必要を明言した^[1]。

別の柱を自社開発で立ち上げる道は、時間の面で現実的でなかった。自動車や家電向けのモータへ進むには人材も技術も足りず、取引実績と企業の歴史を重んじる日本市場では、実績のない新規参入者が相手にされにくい。永守は、必要な技術と販路と信用をまとめて手に入れる手段として、企業買収に活路を求めた^[2]。

永守が選んだ買収先の基準は、業界の常識と逆を向いていた。良い人材・技術・市場を持ちながら、工場の清潔さや整理・整頓・しつけができておらず、割高な仕入れを続け、社員の勤務態度も緩い会社。その多くは収支がかろうじて均衡している。良いものを持ちながら赤字なのは、皆が働かず高いものを買っているためであり、そこを正すだけですぐに利益が出る、というのが永守の読みだった。逆に、無駄がなく皆がよく働いていて赤字の会社は、本業の競争力そのものに問題があるとして避けた^[3]。

永守はムダそのものを、まだ使われていない経営資源とみなした。汚れた工場、割高なコピー用紙、平日に休む経営者——そうした緩みを抱えて収支が均衡している会社ほど、規律を入れれば利益が跳ね上がる。彼はこれを、無駄がなくても赤字の会社は再建の見込みが暗い、という対比で語った。買収は割安な不振企業を再建益ごと取り込む投資であり、価格競争で疲れた優良資産を安く拾う行為でもあった^[4]。

買収は技術と販路の獲得にとどまらず、日本市場で商いを始めるための「歴史と信用」の取得でもあった。1997年に資本参加した日産自動車系列の部品メーカー、トーソクは50年近い歴史を持ち、これを傘下に収めたことで日本電産は「日産の親戚」という信用を得た。米国なら製品が良ければ取引が始まるが、日本では実績が問われる。永守は、その壁を企業買収で越えると語った^[5]。

この手法の要は、人員整理に頼らないことにあった。永守は買収に先立って相手先の労働組合から合意書を取り、従業員を解雇しない約束を交わした。良い人材と技術を持ちながら意識に問題がある会社を買う以上、人を切る必要はなく、むしろ買収した会社の人材に働いてもらう。彼は買収先へ会長として毎週無給で出向き、掃除から意識を変える指導を重ねた。合理化のための人減らしではなく、規律の立て直しで利益を出す再建だった^[6]。

手法の効き目は、旧シンポ工業（無段変速機メーカー、現ニデックドライブテクノロジー）の再建に表れた。バブル崩壊後に赤字へ沈み、社員が求人欄を眺めるほど自信を失っていたこの会社で、永守はまず工場をきれいにすると告げた。社長以下の幹部が毎朝出て、何十年もたまった油を落とすと、組合員も一人また一人と加わり、掃除が進むにつれて月次利益が過去最高を記録した。1年目の決算は過去最高益、2年目は売上高も利益も過去最高となった^[7]。

買収は年に2社を超える速さで積み上がった。1998年までの十数年で16件のM&Aをまとめ、上場企業の子会社を中心に矢継ぎ早に取り込んでいった。人員削減で立て直した過去の再建者とは異なり、永守は雇用を保つことを再建の趣旨に据えており、不況に沈む企業の受け皿としての期待も集めた^[8]。

2001年のニューヨーク証券取引所上場を経て、永守は自らの買収を産業再生と重ねて語った。潰れかけた会社を買い、従業員を切らずに立て直すことこそが、本来の産業再生ではないか——不況で沈む企業を割安に取り込み、雇用を保ったまま甦らせる考えを、彼は繰り返し表明した。累計での買収は数十社に達し、日本電産はHDD一本足の会社から自動車・家電・産業機器までを束ねる総合モータメーカーへと拡大していった^[9][10]。