ニデック トーソクへの資本参加 企業買収による成長モデルの確立
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何をなぜ決めたか
- 背景
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主力のHDD用モータは1990年代半ばに需要変動で赤字を招くなど、単一市場への集中リスクを抱えていた。新たな収益源を自社開発で育てるには人材も技術も歴史も足りず、取引実績を重んじる日本市場では新規参入の壁も高かった。時間を買う手段として、永守重信氏は企業買収へ向かった。
- 内容
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永守重信氏は"ムダの多い会社ほど買い得"として、是正できる非効率が多い会社を狙って買収し、従業員を解雇しない約束のうえで掃除・意識改革・仕入れ見直しにより収益を改善した。日産系列で50年の歴史を持つトーソクなどを取り込み、製品だけでなく"歴史と信用"も同時に得た。
- 含意
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人を切らずに再建するこの手法は、不況下で業績の悪化した企業の引受先として評価され、買収は累計で数十社に及んだ。一方でその成否は永守個人の求心力と、買収先へ毎週通う猛烈な現場指導に支えられており、手法そのものの再現性には限りが残った。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
ムダを資源に変える手法の、強さと限界
この判断の核心は、どの会社をいくらで買うかという選別にあるのではなく、良いものを持ちながら緩んで沈んだ会社を安く取り込み、規律を入れるだけで高収益へ反転させるという、再現を狙った再建の型を作った点にある。ムダを欠点ではなく手つかずの資源とみなし、人を切らずに掃除と意識改革で利益を生む発想は、価格競争や不況で疲れた優良資産を割安に拾う投資でもあった。歴史と信用まで一括で買うという割り切りが、実績を重んじる日本市場の壁を越える通路になった。
もっとも、この型が回るかどうかは、買収先へ毎週通って現場を動かす永守個人の求心力に強く依存していた。掃除で意識が変わったのも、トップが自ら油にまみれたからであり、同じ熱量を数十社へ均一に注ぐことには限りがある。買収を重ねるほど消化すべき組織は増え、統合の巧拙が全体の成否を左右する。ムダを資源に変えるこの手法は日本電産を総合モータメーカーへ押し上げた一方、創業者の力量と分かちがたく結びついていた点で、後継者へどこまで引き渡せるかという問いを残した。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- 日経ビジネス 1997年11月17日号（日経BP社）
- 日経ビジネス 1998年7月20日号（日経BP社）
- 日経ビジネス 2002年2月18日号（日経BP社）
- 日本電産 有価証券報告書（連結）【沿革】