松本晃による収益体質の改革——「算数の会社」への作り替え

商品力はあるのに稼げない会社を、外部から来た経営者はどのように「儲かる体質」へ変えたか

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時期 2016年3月
意思決定者 松本晃 代表取締役会長兼CEO
論点 収益構造と経営手法の作り替え
概要
2009年に外部から会長兼CEOへ迎えられた松本晃氏が、国内スナック菓子で首位に立ちながら営業利益率が1〜2%台と低かったカルビーを、コスト・リダクションとイノベーションの2つを軸に「儲かる体質」へ作り替えた経営判断である。就任翌年度に6%台であった連結営業利益率は、2016年3月期に11.4%（営業利益281億円）へ達した。
背景
カルビーは「かっぱえびせん」「ポテトチップス」など強い商品群を抱えながら、コストへの関心が薄い鷹揚な社風のもとで利益が薄いままであった。松本氏はこの状態を「いい会社だが甘い会社」と診断し、商品力を利益へ結びつける収益思考の欠落を最大の課題とみていた。
内容
松本氏は経営を「数学」から「算数」へ、すなわち複雑な管理ではなく足し算引き算で利益を追う思考へ切り替え、コスト・リダクションとイノベーションを根幹に据えた。あわせて「過程ではなく結果」を問う評価へ改め、将来性の乏しい商品は早めに整理するなど、収益を経営の中心指標に置いた。
含意
8年間で営業利益率は約10%へ移り、外部から招いたプロ経営者による日本の食品企業改革の代表例となった。一方で大黒柱のスナック菓子の海外事業は育たず、米国での苦戦や中国からの撤退という課題を残したまま、2018年に松本氏は退任した。
筆者の見解

商品力を利益へ変える、という改革

この改革の中心にあったのは、強い商品を持ちながら、それに見合う利益を出せずにいた会社を、稼げる会社へ組み替えることであった。松本氏は複雑な管理ではなく、費用を下げて価値を生むという単純な原則を掲げ、過程ではなく結果で人と仕事を測る規律を持ち込んだ。営業利益率が1〜2%台から約10%へ移ったことが示すのは、カルビーの商品が弱かったということではなく、その強さを利益に変える仕組みが長く欠けていたことであったとみられる。外部から来た経営者が短い期間でこの隔たりを埋めた点に、この判断の意味がうかがえる。

もっとも、収益体質の改革がそのまま次の成長を約束したわけではない。国内で磨いた利益体質を、単価の安いスナック菓子で海外へどう広げるかという問いに、松本氏の代では答えが出ず、海外事業と生産拠点の再編は後任へ渡された。プロ経営者による収益改善と、時間のかかる海外事業の育成は、必ずしも同じ速さでは進まない。カルビーがその後にたどる海外展開と現地生産の道のりは、松本氏が整えた「儲かる体質」という土台の上で、なお試されているとみることができる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

商品力に対して薄い利益

松本晃氏が2009年に引き受けたカルビーは、「かっぱえびせん」や「ポテトチップス」で国内スナック菓子の4割超を占める首位企業でありながら、その強い商品力に利益が見合っていなかった。松本氏自身、就任当初を「商品力が強すぎるので、他が弱くても何とかなる状態」と振り返っている。売れる商品があるために、稼ぐ仕組みの弱さが表面化しにくい会社であった[1]。

松本氏はこの会社を「いい会社だが甘い会社」と見立てた。創業者の時代は厳しかったはずの経営が、いつしか鷹揚に流れ、コストへの緊張感を失っていたという診断であった。松本氏は後に「甘い会社だった」「甘くなると儲からなくなる」と語り、儲からなければ設備投資も商品開発も、賃上げも配当もできなくなるという危機感を示している[2]。

収益を経営の中心に据える

低収益は数字にも表れていた。就任前後のカルビーの連結営業利益率は1〜2%台にとどまり、2008年3月期は1.4%であった。松本氏が就任した翌年度の2010年3月期でも6.5%（営業利益95億円・売上高1465億円）で、商品の強さと利益水準の隔たりは大きかった。まず稼ぐ構造そのものに手を入れなければ、ヒット商品を出し続けても投資や賃上げに回す原資は細っていく状態であった[3][4]。

松本氏の収益観の背骨には、松下幸之助氏の言葉があった。会社はボランティアでも慈善団体でもなく、まず儲けなければ設備投資も商品開発も、従業員への給与も税金も配当も社会貢献もできない——松本氏はこの原理原則を経営の軸としてきたと述べている。商品を作る力に恵まれたカルビーに欠けていたのは、その力を利益へ変える意思であり、収益性を経営の中心指標へ引き上げることが改革の出発点であった[5]。

決断

「数学」から「算数」へ

松本氏が持ち込んだのは、複雑な管理を積み上げる「数学」ではなく、足し算引き算で利益を単純に追う「算数」の発想であった。松本氏はカルビーの経営を「コスト・リダクション」と「イノベーション」の2つに集約し、この2本柱を経営の根幹に据えた。難しい理屈で経営を飾るのではなく、費用を下げて価値を生むという単純な原則へ、意思決定の軸を寄せていった[6]。

松本氏が変えようとしたのは、指標や手法だけではなく、会社の体質そのものであった。松本氏は「甘い会社を厳しい会社に変えよう」と考え、「過程ではなく、結果を求めますよ」という基準を持ち込み、約束した結果への責任をより厳しく問う評価へ改めた。どれほどすばらしいスイングをしても空振りは空振りだと、成果で人と仕事を測る考え方を社内へ浸透させようとした[7]。

儲かる商品へ絞り込む

収益思考は、商品の並べ方にも及んだ。松本氏は、新製品を出しても売れ行きが悪く将来性が見込めないと判断すれば早めに撤退させ、夢や将来性の乏しい仕事は続けないという原則を持ち込んだ。作れるから作る、出せるから出すという発想を退け、限られた資源を利益の見込める商品へ集めようとした[8]。

松本氏にとって、費用を削ることは縮小それ自体を目的とするものではなかった。当時売上高2,500億円規模であったカルビーを、5年以内に1兆円企業にしたいという目標を掲げ、生んだ利益を成長へ回す循環を描いていた。稼ぐ体質づくりは、それ自体を狙いとするのではなく、より大きな成長のための足場であった[9]。

結果

7期連続の最高益と約10%の利益率

収益体質の改革は、数字の上で明確な成果を残した。就任前後に1〜2%台であった連結営業利益率は、2016年3月期に11.4%へ達し、営業利益は281億円、売上高は2,461億円となった。松本氏が就任した2009年前後の売上高およそ1,400億円台から、7年で規模はおよそ1.7倍に、営業利益は数倍へ伸び、約10%という水準は世界の食品大手と並ぶ収益性であった[10]。

この間、カルビーは連続して過去最高益を更新した。松本氏は就任後7期連続で最高益を塗り替えた「プロ経営者」として知られ、外部から招いた経営者が日本の食品企業の収益を作り替えた代表例として語られた。商品力に恵まれながら稼げずにいた会社が、外部の経営者を得て利益を出す会社へ変わったという評価であった[11]。

国内で得た体質、海外という課題

もっとも、収益改革が成果を上げたのは、おもに国内であった。松本氏は就任直後、売上高の比率を国内・米国・中国で3分の1ずつにする目標を掲げていたが、退任が近づいても海外比率は1割強にとどまった。米国ではサヤエンドウを原料にしたスナックが最初の数年こそ伸びたものの、その後は失速し、成長の柱と見込んだ中国では合弁の管理が行き届かず、進出から3年で撤退した[12]。

国内で作り上げた利益体質を海外へどう広げるかを残したまま、松本氏は2018年6月に退任した。松本氏は「経営は不連続が理想」として引き継ぎメモを作らず、まだ2〜3合目の海外事業の育成と、手をつけられなかった生産拠点の再編を、社内昇格の伊藤秀二氏の課題として引き渡した。自らを「リリーフピッチャー」と呼び、収益改革という役割を終えて経営を離れた[13]。

出典・参考