パナソニック山下俊彦氏の社長抜擢——序列を越えた「25段跳び」

1961年に松下正治氏が社長に就いてから、松下電器は世界有数の家電メーカーへと膨れ上がっていた。創業者の松下幸之助氏は会長からさらに相談役へと退いたが、経営への求心力は少しも衰えていなかった。世界最大級の規模となった組織を、次にどの世代へ、どのような人物に託すのか。1970年代の松下には、創業者の威光に頼らずに動く経営体制をどう築くかという課題が、静かに横たわっていた^[1]。

白羽の矢が立った山下俊彦氏は、生え抜きの現場派であった。1938年に入社し、松下電子工業へ移って、技術提携先である世界最先端のフィリップスの経理手法・管理手法を学んだ。さらに赤字続きの関連会社ウエスト電気へ常務で出向し、家族まで巻き込む激しい労使紛争を収めて再建を果たした。クーラー事業部長を経て1974年1月に取締役となった山下俊彦氏は、修羅場をくぐった実務家として社内で頭角を現していた^[2]。

1977年、幸之助氏は正治社長・高橋荒太郎会長と3人で相談し、取締役の山下俊彦氏を社長に据えることを決めた。序列で言えば25番手からの起用で、後に「25段跳び」と語り継がれる劇的な人事であった。山下氏自身は、松下電器ほどの代表的企業がこれほど極端な人事をとる背景はないとして、本気で固辞した。相談役に一度は承知してもらえたものの、周囲はすでに人事を織り込んで動いていた^[3][4]。

幸之助氏は組合の委員長にまで根回しして賛意を取り付け、断る余地を塞いでいった。押し切られた山下俊彦氏が出した条件は、身の丈に合わせた実際的なものであった。自分のような後ろ盾のない者が務まるはずはない、相談役の権威をバックにしなければ何もできない——そう述べて、週に1、2日は経営に関与してほしいと求めた。幸之助氏は「それであれば達者な間はなんぼでもやる」と応じ、専門経営者と創業者の二人三脚が始まった^[5]。

引き受けると腹を決めた山下俊彦氏は、就任にあたっての心境を「開き直り」と表現した。いったん決心したら泣き言は言わない。これから失敗することもあるかもしれないが、その失敗も堂々として犯す。責任を回避したり逃げたりせずに、自分で努力してやった結果として引き受ける——就任前のインタビューで語られたその言葉は、決めたことをやり抜く決断経営の宣言であった^[6]。

一方で山下俊彦氏は、権力の座に就いてなお自らを「偉くない社長」と称した。社長のポストは社会的に評価される偉い地位だが、座っている自分は素寒貧である、その感覚を持ち続けたい、と述べた。従業員や幹部の悩みを聞ける社長でありたいと願い、経営については「百パーセント安全な事業ばかりでは企業のバイタリティーは生まれない、3割は危険な仕事でもやらねばならない」との考えを示していた^[7]。

就任からほどなく、山下俊彦氏は組織へ手を入れた。1978年、無線・電化機器・産業機器の3総括事業本部を廃止し、事業部を社長に直結させた。分厚い中間層を取り払って、社長が現場の事業部を直接に見る体制へ切り替えたことで、山下俊彦氏はいち早く自らの権力基盤を固めた。序列を越えて据えられた新社長は、指揮系統そのものを組み替えることで、抜擢の正統性を実績で埋めにいった^[8]。

山下俊彦氏の登用は、創業者から専門経営者への世代交代を象徴する出来事となり、以後の谷井昭雄氏・森下洋一氏・中村邦夫氏へと続くプロ経営者登用の型をかたちづくった。もっとも、組織のかたちそのものは一度で定まったわけではない。1984年には事業本部制が復活し、事業部制と事業本部制の間で組織は振り子のように揺れ続けた。1933年に幸之助氏が生んだ事業部制は、その後も導入と回帰を繰り返していくことになる^[9]。