ファナック 利益率35%の高収益経営 NC装置の圧倒的シェアを、規模ではなく収益性の追求に振り向けた経営
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1980年代半ば、ファナックはNC（数値制御）装置で国内シェア約75%・世界約50%を握り、売上高経常利益率が3割半ばに達する日本トップ級の超高収益企業となっていた。社長・稲葉清右衛門氏が"利益率35%"を経営の基本に据え、高シェアと高利益を同時に追う経営を貫いた結果である。
- 背景
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稲葉社長は富士通社内でNCの実用化に苦しんだ創業期に、当時社長から 『利益なくして企業は成り立たない』 と叩き込まれ、技術より先に利益から発想する経営観を体得した。1972年に富士通ファナックとして分離独立して以降、その本領を発揮した。借金を嫌う自己資金主義と人件費比率の規律は、そのワンマン経営を内側から支えた。
- 内容
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商品開発ではまず市場調査で競争相手より優位に立てる価格を決め、利益率35%を前提に製造原価を割り出して開発する。高シェアと高利益の同時実現を研究者への至上命令とし、 『利益率35%の旗は降ろさない』 と公言。 『買える技術は外から買ってこい』 と自主技術主義も退けた。
- 含意
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工作機械不況で減収減益となった1983年3月期でさえ売上高経常利益率36%弱を保ち、1984年には本誌"賃上げ余力ランキング"で2年連続1位となるなど、収益力・生産性で群を抜いた。規模の拡大とともに利益率が薄まるという経験則に数値目標で挑む姿勢は、その後の高収益体質の原型となった。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
「利益率」経営が数値の上でも定着した1980年代半ば
市場で優位に立てる価格を先に置き、利益率35%を前提に原価を絞り込む手法は、本来は両立の難しい高シェアと高収益を、同じ商品の上に同時に成り立たせようとするものであった。本稿が主に依拠する数値は1983年3月期の決算と1984年春の調査記事によるものだが、その後も業績は拡大し、単体の経常利益は1984年3月期の438億円から1985年3月期には519億円へ、売上高もほぼ同期間に1,154億円から1,417億円へと伸び、売上高経常利益率はなお3割半ばを保った。NC工作機械での高シェアと日本トップ級の高利益率という同社の姿は、1980年代半ばに定着し、頂点に達した時期と推察される。
もっとも、稲葉社長の手法は、需要変動の大きいNC・ロボット市場では諸刃でもある。実際、1980年代末以降は工作機械需要の波を受けて業績が大きく上下し、"利益率35%"という数値そのものを常に守り続けられたわけではない。それでも、価格と利益率を起点に事業を律するという発想と、"買える技術は買ってこい"と割り切って開発資源を集中させる姿勢は、その後も同社の高収益体質を支える背骨として残った。規模の拡大とともに利益率が薄まるという常識に、あえて数値目標で挑み続けた点に、この経営判断の特異さがうかがえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1983年10月3日号（日経マグロウヒル社）
- 日経ビジネス 1984年3月19日号（日経マグロウヒル社）
- ロボット時代を拓く : 「黄色い城」からの挑戦（稲葉清右衛門, PHP研究所, 1982年）
- 会社年鑑（1986年版）