NC装置の高シェアと「利益率35%」を掲げた超高収益経営

稲葉清右衛門社長は1925年（大正14年）に茨城県で生まれ、1946年に東京大学工学部を卒業して富士通信機製造（現・富士通）へ入社した。造兵学を学んだ機械技術者にとって、通信機メーカーの富士通で機械技術はあくまで傍流であり、稲葉社長は入社当初から逆風のなかに置かれた。転機となったのは技術担当常務からコントロール（制御）の開発を命じられたことで、1956年、米国で生まれたばかりのNC（数値制御）工作機械の報告に接した稲葉社長はただちにNCへ飛びつき、日本で初めてのNC装置を開発してタレット・パンチプレスに装着し実験した^[1]。

富士通の一技術者から身を起こした稲葉社長は、やがて世界一のNCメーカーを築き上げる。1972年（昭和47年）に計算制御部門が富士通ファナックとして分離独立すると同社専務に就き、1975年（昭和50年）5月には社長に就任した。分離の時点で同部門はすでに高収益部門へ育っており、独立を機に稲葉社長の本領は一段と発揮された。1982年には社名から「富士通」の文字が外れ、富士通とは親子ではなく兄弟の関係と評されるまでになった。1980年代初頭には、主力のNC装置で国内シェア約75%・世界シェア約50%を握る、専業では希有の高収益企業となっていた^[2]。

稲葉社長の経営を貫く「利益率」への強いこだわりは、富士通社内でNCの実用化に苦しんだ創業期に根を持つ。NC事業は当初の10年余り赤字が続き、「利益は事務屋の考えること」と漠然と構えていた技術者・稲葉社長も窮地に立たされた。この時期、当時社長の岡田完二郎から「利益なくして、企業は成り立たない」と繰り返し叩き込まれ、技術屋こそが赤字の根源になりうると思い知ったという。ここから稲葉社長は、技術に先立ってまず利益から発想するという独特の経営観を体得していく^[3]。

稲葉社長の商品開発は、通常とは逆の順序をたどる。まず市場調査をもとに、競争相手に絶対に勝てる販売価格を決める。次に利益率を35%と置き、そこから逆算して許される製造原価を割り出し、その原価を目標に開発を進める。競争力のある「高シェア」と「高利益」を同じ商品で同時に実現することが、研究所の技術者に課せられた至上命令であった。極めて困難な条件だが、稲葉社長はこの点について頑として妥協しなかった^[4]。

稲葉社長は「経営の基本となる利益率を維持するためだったら、他のことは、納得が行けば妥協しますよ」と語り、常に利益から発想した。世間が「本当にできるのか」といぶかしむほど、「利益率35%の旗は降ろさない」と公言してはばからない。企業規模が拡大すれば利益率は低下するという経験則そのものを破ろうと、10年後（本文の「68年3月期」＝1993年3月期）には売上高2000億円・経常利益700億円を達成し、なお売上高経常利益率35%を維持すると宣言していた^[5][6]。

利益を守るためなら、技術者としての面子にもこだわらなかった。稲葉社長は「自主技術という発想はもう古い」として自力開発への固執を退け、「買える技術は外から買ってこい」と担当役員に説いた。技術進歩の速い分野では自力だけでは限界があり取り残される——そう見た稲葉社長は、必要な技術は金で買い、社内の資源を利益に直結する開発へ集中させた。同時に、向こう2年半で総額約360億円の設備投資を計画し、山梨・富士コンプレックスの拡張と本社移転、米GMとの合弁によるロボット工場（GMF）の建設に踏み切ろうとしていた^[7][8]。

稲葉社長の「利益率」経営は、数値の上に明確に表れた。主力のNC装置は国内シェア約75%・世界シェア約50%を握り、工作機械業界の不況で減収減益となった1983年3月期でさえ、売上高827億円に対し経常利益297億円、売上高経常利益率は36%弱を記録している。減益の年にこの水準を保った点に、同社の収益体質の厚みがうかがえる^[9]。

高収益は、収益力・生産性の外部比較でも際立った。日経ビジネスが1984年春闘を前に試算した「賃上げ余力ランキング」で、ファナックは賃上げ余力313.0%と2年連続で首位に立ち、「NC装置のトップ企業」「FA化のリーダー」と評された。同ランキングでの1984年3月期の予想経常利益は385億円、従業員はわずか1,019人であり、記事は同社の生産性を「既に超Aクラス」と位置づけている^[10][11]。