日興コーディアル証券の買収——金融危機のシティから証券リテールを取り込む

旧日興證券を母体とする日興コーディアルグループは、2006年に発覚した不適切な会計処理で信用を落とし、2007年から米シティグループの傘下に入った。そのなかで個人向けを担っていたのが日興コーディアル証券である。ところが、迎え入れた側のシティ自身が金融危機に呑まれた。2008年に巨額の損失を出して米政府の公的資金を受け、翌2009年には中核事業と非中核事業を切り分ける再編に入る。危機のさなか、シティは手にして間もない日本の証券会社を売りに出した^[1][2]。

買い手の三井住友は、三大金融グループのなかで自前の個人向け証券をほとんど持たなかった。証券業務の中心は、大和証券と組んだ合弁の大和証券SMBCで、出資は大和が六割、三井住友が四割。法人向けの引受や助言をこの会社に委ねる形で、銀行と証券をつなぐ事業では三菱UFJやみずほに後れを取っていた。全国に店舗網を張る個人向け証券を自前で抱えることは、三井住友にとって長年の願いであった^[3]。

シティが売りに動くと、三大金融グループが日興を奪い合った。競り合いを制したのは三井住友で、2009年5月1日、5450億円で取得することにシティと合意したと発表する。対象は旧日興コーディアル証券の全事業と、法人向けの日興シティグループ証券の大半。これらを新設した会社に引き継がせ、三井住友銀行の完全子会社とする組み立てであった。日興の看板と全国の個人顧客を、まとめて手中に収める買収であった^[4][5]。

決断は、三井住友自身が痛手を負ったさなかに下された。買収を発表する直前の2009年3月期、リーマンショックの直撃で連結の最終損益は3734億円の赤字に沈んでいた。手元に傷を抱えながら、危機で投げ売りされる大手証券を取りにいく——攻めと守りを同時に迫られる判断であった。主導したのは奥正之会長で、三井住友銀行の頭取を兼ね、グループの最高経営者として案件を束ねた。買収の実務は、完全子会社となる三井住友銀行が担った^[6][7]。

もっとも、手にしたのは完成した組織ではなかった。承継したのは株式・債券の引受を担う人員と投資銀行の顧客担当が中心で、機関投資家向けの営業やトレーディング、リサーチは対象から外れていた。三井住友がねらったのは、日興の看板と個人顧客を土台に、銀行と証券を組み合わせる銀証融合を進めることにある。欠けた機能はシティグループ証券との業務提携で補いつつ、法人向けの証券業務を一から立て直す道を選んだ^[8]。

買収の値付けには、当初から高すぎるという声が上がった。純資産や株価純資産倍率から見積もれば日興の値は3000億円ほどで、5450億円は割高だという指摘である。しかも身売りの過程で日興は傷んでいた。上場を控える顧客企業は離れ、この一年で人員の一割が抜けていた。証券会社の値打ちは人と顧客にこそあるとすれば、その両方が損なわれた会社を高値で買った格好であった^[9]。

買収はもう一つの関係も断ち切った。日興という自前の証券会社を得た三井住友は、大和証券SMBCの主導権を握ろうとして大和と対立し、10年続いた合弁を解いた。三井住友は保有する四割の持ち分を手放し、全事業を大和側へ渡す。証券を他社と分け合う立場から、自前で持つ立場へと移った。取り込んだ日興コーディアル証券は法人業務の再建に時間を要したものの、2011年4月にSMBC日興証券へ改称し、銀証融合の柱へ育っていく^[10][11]。