フジ・メディア・ホールディングスサンケイビルの子会社化と、都市開発・観光を第二の柱とする事業ポートフォリオ再編
- 概要
- 2012年3月、フジ・メディア・ホールディングスは株式公開買付で不動産中堅のサンケイビルを連結子会社化し、都市開発事業を新設した。放送収入の頭打ちを背景に、2015年にはグランビスタ ホテル＆リゾートを取り込んで観光へ広げ、2018年5月の中期経営計画で事業区分をメディア・コンテンツと都市開発・観光の2本柱へ再編した。太田英昭社長のサンケイビル子会社化に始まり、宮内正喜社長が2本柱として明文化した多角化であった。
- 背景
- フジテレビの視聴率は2010年を境に急落し、広告を柱とする放送収入が伸びを欠いた。2008年の認定放送持株会社への移行で放送以外へ資本を動かせる形は整っており、放送で稼いだ利益をどこへ置くかが経営の課題として残っていた。
- 内容
- 公開買付でサンケイビルを子会社化して都市開発事業を新設し、宿泊・集客のグランビスタを加えた。2014年3月期にはグループ営業利益315億円の約半分をフジテレビジョン以外の子会社が稼ぎ、2018年の中期経営計画で2本柱として整理して都市開発・観光へ戦略投資を広げた。
- 含意
- 都市開発・観光事業の売上高は2018年3月期の1,084億円から2026年3月期の1,929億円へ増え、放送を含むメディア・コンテンツが縮むなかで第二の柱に育った。もっとも、それは放送本業の縮小がそれだけ速かったことの裏返しでもあった。
筆者の見解
利益の置き場所を組み替えるということ
放送局が不動産へ広げたこの多角化を、本業の頭打ちに対する場当たりの穴埋めと見るのは、話を単純にしすぎる。太田英昭社長のサンケイビル子会社化から宮内正喜社長の2本柱再編まで、一連の判断が組み替えたのは事業の顔ぶれというより、放送で稼いだ利益の置き場所であった。広告という一本の柱に収益を託す構造から、賃料と観光という別の周期で動く資産へ利益を移し、収益基盤を面で二重化する——都市開発・観光を1,084億円から1,929億円へ育てた歩みは、その資本配分を形にしたものであったとみられる。
もっとも、第二の柱が目立って伸びたのは、第一の柱がそれだけ速く細ったことの裏返しでもあった。メディア・コンテンツが5,316億円から3,499億円へ縮む間に不動産と観光が伸びたからこそ、構成比の変化は鮮やかに映る。しかも育った資産は6,000億円を超えて膨らみ、2025年以降は不動産分離を求める株主の声を招いた。放送局が不動産と観光で稼ぐ構造は、収益の安定と資本効率のどちらを優先するかという問いを経営に残したとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
同じ問いに直面した会社
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