の歴史

1957年6月、ニッポン放送と文化放送の2社に東宝・松竹・大映の映画3社が加わり、「富士テレビジョン」の名でテレビ免許を申請した。翌7月には予備免許が交付され、チャンネルは8ch、呼出符号はJOCXと決まる。11月、東京都千代田区有楽町一丁目7番地に資本金6億円で株式会社富士テレビジョンが設立され、1958年12月に商号を株式会社フジテレビジョンへ改めた。1959年1月に郵政省から本免許の交付を受け、同じ月に新宿区市ヶ谷河田町の本社ビルが完成する。開局は同年3月、関東地域で4番目の民間テレビ放送局として、映像出力10kwで放送を始めた。 ^{[1][2][3][4][5][6]}

出資者の顔ぶれは、この会社が何を売る事業として構想されたかを示している。ラジオ2社は電波と広告営業の実務を、映画3社は撮影設備と俳優・監督の供給網を持ち込んだ。番組を自前で作れる放送局という設計は、のちに映画・ビデオ・配信へ同じ素材を二次利用する素地になる。もっとも、この構図はフジテレビジョンに限った特徴ではない。開局期の在京民放はいずれも新聞社や映画会社の出資を受けて立ち上がっており、資本連合そのものは当時の標準だった。特異なのは、その資本関係が半世紀を超えて残ったことにある。2026年3月末の大株主名簿では東宝が12.77%で筆頭、文化放送が5.36%、関西テレビ放送が4.23%を保有している。

開局から3か月後の1959年6月、フジテレビジョンは基幹4局とのネット協定に調印し、FNS（フジネットワークシステム）の基礎を固めた。1960年1月には映像出力を50kwへ増力し、1964年9月にカラー本放送を始める。そして1970年10月、第2次UHF開局によってFNSは27局体制となり、全国ネットワークが完成した。日枝久社長は上場直後の1997年に、この27局が「他系列を上回るネットワーク」だったと振り返っている。免許は国が与えるが、系列局の数は各局が個別に積み上げるほかなく、ここでの先行は制度ではなく営業の産物にあたる。 ^{[7][8][9][10]}

全国ネットは、全国規模の広告主に一括して時間を売るための条件だった。系列局の数はそのまま到達世帯数の差となり、番組提供の単価を左右する。フジテレビジョンが1983年以降14年にわたって放送業界の売上高首位を保った背景には、1970年までに整えたこの到達範囲がある。ただし到達範囲だけで首位は説明できない。編成の判断、自前の制作力、そして高度成長期からの広告市況の拡大が同じ時期に噛み合った結果であり、どれか一つを欠いても同じ順位にはならなかった。免許・ネットワーク・制作・営業のうち、他局が模倣しにくかったのは後ろの二つだったろう。 ^[11]

フジテレビジョンは1982年から1993年までの12年間、ゴールデン帯（19〜22時）、プライム帯（19〜23時）、全日帯（6〜24時）のすべてで民放首位となる視聴率三冠を獲得した。この時期に社内で起きていたのは、編成局の方針を中心に営業・技術・人事が一体で動く運営である。当時の編成局長が日枝久氏であり、1983年6月に取締役編成局長、1986年6月に常務取締役を経て、1988年6月に代表取締役社長へ就いた。番組表を決める部署に予算と人事の判断が集まる形は、のちに2017年の立て直しでもう一度呼び戻される。 ^[12][13]

番組が当たると、放送以外の収入も伸びた。映画の公開、ビデオの制作販売、イベント、関連商品の販売がそれにあたる。ただし1997年3月期の時点でも、これら放送外の売上高は240億円と総売上高の8%にすぎない。放送事業を核として周辺事業を多面的に広げる形は当時から会社の特質として説明されていたが、比率で見れば主従は動いていなかった。この数字が示すのは、当時のフジテレビジョンが放送外へ多角化した会社ではなく、放送で稼いだ利益を放送外の実験に回せる会社だったことである。放送収入という一本の柱に支えられた構造は、その柱が太いあいだは強みとして働き、細くなった2010年代に制約へ変わった。 ^[14]

1992年、フジサンケイグループの議長だった鹿内宏明氏が議長を退き、経営権は創業家の手を離れた。フジサンケイグループはニッポン放送・フジテレビジョン・産業経済新聞社を軸に、出版や音楽ソフトまで抱える連合体であり、その頂点にあったのが持株の受け皿となるグループ本社である。1995年4月、フジテレビジョンは経営体質の強化を理由にこのフジサンケイグループ本社を吸収合併した。司令塔を放送局本体に取り込んだことで、以後のグループ運営はフジテレビジョンの取締役会が担う。1998年の取材で日枝久社長は、鹿内家との争いが「社内でも記憶が薄れた」段階にあると語っている。 ^[15][16][17]

この時期の組織づくりで、放送以外の会社も相次いで立ち上がっている。1979年7月に情報システム開発のフジミック、1982年3月に番組制作の共同テレビジョンの子会社化、1989年8月に美術部門を分離したフジテレビ美術センター、1991年3月に通信販売のフジサンケイリビングサービス、1995年10月に番組制作子会社を統合したフジクリエイティブコーポレーション。並べると、番組を作る工程の内製化と、番組で得た顧客接点の商売化という二つの方向が読み取れる。前者は制作費の管理に、後者はのちの通販事業につながった。 ^[18]

1997年3月、東京都港区台場二丁目4番8号に新本社ビルが完成し、4月に本店を移した。日枝久社長は総額1,600億円をかけたデジタル装備の本社と述べている。着工前の1997年1月には、新社屋の建設費として借り入れた1,850億円の金利負担が経常利益を圧迫するとの見方も出ていた。実際、1998年3月期は減価償却とリース料の増加で営業利益が前期比14.7%減の270億円になる見通しとされている。同年8月8日、フジテレビジョンは東京証券取引所市場第一部に株式を上場した。1997年3月期には民間放送業界で初めて売上高3,000億円を超えている。 ^{[19][20][21][22][23][24]}

上場の狙いは資金調達だけではない。日枝久社長は同じ時期に、放送事業がこれまで時間という商品を売る「フローの経営」だったのに対し、一つの素材を多メディアで使い回す「ストックの経営」へ移ると説明している。当時の日本の番組再利用率は2.9%で、米国の54%と比べて桁が違った。この差を埋めれば新しい収入が立つという見立てである。1998年4月にCSデジタル放送2チャンネルの委託放送業務の認定を受け、同月「フジテレビ721」、1999年4月に「フジテレビ739」を開局。1998年12月にはBSデジタル放送会社ビーエスフジを設立し、2000年12月に本放送を始めた。 ^[25][26][27]

2005年2月、ライブドアがニッポン放送株の35%を取得したと発表した。当時のニッポン放送はフジテレビジョン株の筆頭株主であり、子会社が親会社の議決権を握る資本構造が残っていた。ライブドアの堀江貴文社長はニッポン放送の議決権の過半数取得にこだわり、フジテレビジョンが提示した公開買付価格より高い株価で買い集める。東京高裁がニッポン放送による新株予約権発行の差し止めを支持した時点で、ライブドアの支配株主化は決定的になった。翌日、ニッポン放送は保有するフジテレビジョン株をソフトバンク・インベストメントに貸し出したと発表し、支配権の連鎖を断ち切っている。 ^[28][29][30]

買収側の主張には筋が通っていた。株主総会が多数決である以上、議決権の過半数を得た側が経営を握るのが株式市場の規則であり、ライブドアはその規則に忠実だった。防衛側が守ったものが企業価値であったかは別の問題になる。攻防期間の株価を検証した研究では、支配権移転の可能性が高まる報道で3社の株価がそろって上がり、防衛策の報道で下がった。貸株発表以降は3社ともそれまでの上昇を打ち消す形で下落しており、誰も企業価値を増やせなかったという評価が残った。フジテレビジョンは2005年9月に簡易株式交換でニッポン放送を完全子会社化し、2006年4月に吸収合併して、逆転していた資本の順序を正した。 ^[31][32]

2008年10月、フジテレビジョンは認定放送持株会社体制へ移行し、商号を株式会社フジ・メディア・ホールディングスへ変更した。同時に会社分割でテレビ放送事業を営む株式会社フジテレビジョンを新設し、放送免許を持つ事業会社と、資本を配分する持株会社に分けている。認定放送持株会社は放送法にもとづく制度で、系列局や関連会社の株式保有に係る制限を緩める。移行の狙いは、放送以外の会社を子会社として抱えたまま資本を動かせる形をつくることにあった。2009年3月期の決算資料では、生活情報事業はのれん償却により営業損失を見込むと説明されている。 ^[33][34]

持株会社になったあとの数年は、周辺事業の持分を引き上げる時期にあたる。2009年7月に公開買付けで通信販売のセシールを連結子会社化し、2010年4月には通販事業を統括する中間持株会社フジ・ダイレクト・マーケティングを設立した。2011年4月には株式交換でビーエスフジを完全子会社化し、地上波・BS・CSの3波を自社の連結に収めている。連結売上高はこの間、2009年3月期の5,633億円から2011年3月期の5,897億円へ増えた。ただし経常利益は2010年3月期に121億円まで落ち込んでおり、規模の追加が利益に直結したわけではない。 ^[35][36]

2012年3月、フジ・メディア・ホールディングスは公開買付けで不動産のサンケイビルを連結子会社化し、都市開発事業を新設した。2015年4月にはサンケイビルによる株式取得でグランビスタ ホテル＆リゾートを連結子会社化し、宿泊と集客施設を加えている。2016年12月には株式の追加取得でFNS系列局の仙台放送を連結子会社化した。2014年3月期の連結営業利益315億円のうち、およそ半分の155億円をフジテレビジョン以外の子会社が稼いでおり、この時点でグループの利益はすでに放送だけのものではなくなっていた。 ^[37][38]

2018年5月の中期経営計画で、それまで6つに分かれていた事業区分はメディア・コンテンツと都市開発・観光の2本柱へ整理された。以後の売上構成の変化は明瞭である。メディア・コンテンツ事業の売上高は2018年3月期の5,316億円から2026年3月期の3,499億円へ減り、同じ期間に都市開発・観光事業は1,084億円から1,929億円へ増えた。放送を含む本業が縮み、不動産と観光が伸びる。この組み替えは意図された投資の結果であると同時に、放送収入の減少がそれだけ速かったことの裏返しでもある。 ^[39]

2025年以降、この2本柱の構成そのものが株主からの論点になった。大株主の野村絢氏とその父の村上世彰氏らは、不動産事業の分離などの再編が進まない場合に議決権ベースで33.3%まで株式を買い増すと通告している。フジ・メディア・ホールディングスは累計2,490億円の自己株式取得と消却を実施して期末の自己資本を5,467億円まで縮め、都市開発・観光事業への外部資本導入の検討にも入った。清水賢治社長は、都市開発・観光は成長して大きな柱となった一方でその資産が膨らんでいるのも確かだとして、あらゆる選択肢をゼロから検討していると答えている。放送局が不動産と観光で稼ぐ構造は、収益の安定と資本効率のどちらを優先するかという問いを持ち込んだ。 ^[40][41][42]

視聴率の推移は2010年を境に変わった。フジテレビは2004年から7年連続で三冠を獲得したのち急落し、2014年4〜6月期のゴールデン帯では民放4位に落ちている。広告収入も連動して減り、2014年3月期のフジテレビジョン単体の営業利益は前期比約3割減の160億円にとどまった。2013年6月に事業会社フジテレビジョンの社長へ就いた亀山千広氏は、2014年6月末に全社員の3分の2にあたる約1,000人の異動に踏み切る。視聴率三冠の現場を知る人材を編成制作局へ戻す人事である。ただし原因の特定は当事者にも難しく、番組制作に携わる社員は「原因がはっきりわかれば手を打てるのだが」と語っていた。 ^[43][44]

2017年6月、日枝久会長は代表取締役を退き、当時ビーエスフジ社長だった宮内正喜氏がフジ・メディア・ホールディングスとフジテレビジョンの社長に就いた。会長には嘉納修治氏が就任し、持株会社と事業会社が一体で動く体制になる。宮内正喜社長は編成局長に予算執行と人事の権限を集め、21局3室だった組織を14局4室へ縮めた。番組ごとの制作費と広告収入を突き合わせる作業を通じて、20年以上続いた長寿番組も打ち切っている。2018年3月には特別希望退職を募り、同期の制作費は76億円減の806億円となった。6期ぶりの営業増益はこの圧縮によるものである。 ^[45][46]

費用の削減で利益は戻ったが、視聴率は戻らなかった。ここで働いた制約は担当者の力量ではなく、視聴時間そのものの奪い合いにある。動画配信の制作費は桁が違い、ネットフリックスの2018年の制作費は総額8,000億円超と、日本の民放各局の10倍近い水準にあった。フジテレビジョンは同社にコンテンツを提供する立場でありながら、視聴時間では競合する関係に置かれている。国内の地上波同士で編成を競う枠組みの外側で、視聴者の時間が先に移っていた。総世帯視聴率そのものが下がるなかで同じ構造に置かれた他局も数字を落としており、フジテレビだけの問題として説明することはできない。 ^[47][48]

2025年1月、元タレントによる性加害の問題が表面化し、1月27日の記者会見は10時間を超えた。3月には第三者委員会の調査報告書が公表され、人権とコンプライアンス上の問題が指摘される。清水賢治氏は2025年1月にフジテレビジョン社長、6月からフジ・メディア・ホールディングス社長を兼務した。清水賢治社長は原因を組織の同質性の高さに求め、1980年代から90年代の成功体験が時代に合わせた更新を妨げたと述べている。2025年5月には再生・改革に向けた8つの具体策を公表し、編成・バラエティ部門の解体再編とアナウンス室の独立を打ち出した。業績にも数字で表れ、2025年3月期は親会社株主に帰属する当期純損失201億円、2026年3月期は経常損失28億円を計上している。政策保有株式は3年以内に1,000億円超を売却する方針を示した。 ^{[49][50][51][52][53]}

2026年1月に公表したグループビジョン2026-2030は、放送枠を埋める発想から、コンテンツを軸に据える発想への転換を掲げる。2030年度までの成長投資枠を1,500億円とし、IP開発・獲得に200億円、制作と流通の強化に500億円、ライブやグッズなど多角展開に800億円を配分する。放送収入を投資回収の一部と見なし、価値の連鎖全体の投資収益率で企画を判断する「グリーンライトモデル」への切り替えも打ち出した。実行体制では、フジテレビジョンをIP・コンテンツ事業の中核に据える一方、同社の放送インフラ機能を分割して持株会社へ統合する。ROEは2030年度に6%、2033年度に8%を目標とする。 ^{[54][55][56][57]}

この転換が成り立つ前提は、1957年に得た免許と1970年に完成させた全国ネットワークにある。地上波の到達力があるから、自社で育てた素材が世に知られ、二次利用に値がつく。放送広告市場はなお1兆6,000億円を超える規模を保っており、そこでの取り分を守りながら投資原資を生む筋書きになっている。2027年3月期の見通しは売上高6,257億円、営業利益401億円で、前期からの営業増益幅は488億円を見込む。裏を返せば、地上波の到達力が想定より速く落ちれば、コンテンツを軸に据える構想もその分だけ細る。一つの素材を多メディアで使い回すという1997年の「ストックの経営」は、四半世紀を経てなお完成していない。 ^[58][59]