「不動産型」から「フランチャイズ型」への料金体系転換

楽天は1997年、月額5万円という当時としては格安な出店料でネット通販に参入した。複雑なプログラミングの知識がなくても店を開ける仕組みだったため、パソコンに縁のなかった個人商店主や農家までが相次いで出店した。「楽天市場と言えば固定料金」という見方が、ある時期まで業界の常識として語られた。全国に売り先を広げたくてもその力のない中小零細企業にとって、出店の敷居を徹底的に下げたこの設計は魅力だった^[1]。

この料金設計が出店の急増を呼び、楽天市場の出店数は1998年12月の約320店から、1999年12月に約1800店、2000年12月には約4800店へと拡大し、それに比例して出店料収入も増えた。出店数を確保して事業基盤を固めることが、楽天の成長を測るいちばんの尺度だった^[2]。

もっとも、この固定モデルは内側に弱さを抱えていた。利用者が増えれば楽天市場のシステムにかかる負荷も増え、システム投資の増額は避けられない。だが出店者から得る収入は固定のままで、利便性を高めるほど、楽天は新たな収入を求めて新規出店者を開拓しなくてはならなかった。一方で既存の出店者にとっては、新規出店者が増えるほど同じカテゴリーの商品を扱うライバルが増える。既存出店者・新規出店者・楽天の三者の利益が相反した。2000年末の時点でも、集客力を失えば収益源である出店者が離れるという、出店者数への依存はすでに指摘されていた^[3][4]。

転機は2001年に訪れた。出店数の伸びが一転して緩やかになり、出店数に依存するビジネスモデルそのものに疑問を投げかける論調が目立ってきた。収入が出店数の増加に頼る構造のままでは、出店数の頭打ちが成長の頭打ちに直結しかねない。楽天は成長を続けていたが、その足元でモデルの作り替えが避けられない段階に差しかかっていた^[5]。

三木谷会長兼社長は営業体制の見直しに着手すると同時に、料金制度変更のシミュレーションを行う特命チームを設けた。主な検討課題は従量制料金の導入だった。約1年間の検討を経て、2002年2月21日に新料金体系を発表する。月商100万円までは従来通り基本料金だけで利用できるが、それを超えるとシステム利用料として追加料金が発生する仕組みで、売上の多い出店者には事実上の値上げにあたった。たとえば平均客単価6000円の店が月に300万円を売り上げると、固定料金5万円に加えてシステム利用料6万円が新たにかかる計算だった^[6][7]。

出店者離れは避けられないという見方もあったが、三木谷会長兼社長は代償を覚悟のうえで踏み切った。当時の判断を、三木谷会長兼社長はのちにこう振り返っている^[8]。

料金体系の変更に伴い、新規開拓に主眼を置いていた楽天の営業部門の役割は、出店済みの店舗へのコンサルティングへと転換した。楽天自身はこれを、場所を固定料金で貸す「不動産型」の営業から、売上の一定割合をフィーとして受け取る「フランチャイズ型」の営業への移行と説明した。出店者数を確保して事業基盤を固める創業期から、出店者とともに持続的な成長をめざす発展段階への移行にあたった。三木谷会長兼社長自身も2002年7月から営業本部長を兼務し、営業の最前線に部屋を構えた^[9][10]。

営業担当者は、電子商取引コンサルタント（ECコンサルタント）として、担当する店舗の売上データや店舗カルテをもとに販促や品揃えを助言する役へ仕事を変えた。1人あたりの担当店舗は150社前後で、1日に30本から40本の電話をかけ、出店者と売上拡大の策を練った。営業事業部門の社員数はおよそ60人、社員約290人の約5分の1が出店者へのコンサルティングに従事した。三木谷会長兼社長は、導入の速さについてこう語っている^[11][12]。

新料金が適用されたのは2002年4月からで、従量分は1カ月遅れの課金だったため、最初の課金は5月に実施された。この5月は退店が出店を58件上回ったが、6月以降は一貫して出店数が退店数を上回る純増に転じた。新体系が出店者減につながるという懸念は、現実にはならなかった^[13]。

楽天市場の取引総額は、2001年の523億円から2002年には4割増の750億円に達する見通しとなった。東京・銀座の百貨店に匹敵する規模で、国内小売業の販売額が2002年の1月から11月までのすべての月で前年を割り込む消費不況のもとでの伸びだった。最大のライバルであるヤフーのショッピング事業も四半期で2ケタ成長を続けていたが、楽天の成長速度はそれを上回った。楽天の2002年12月期の売上高（単独）は業界内で前期比約44%増の75億円程度と予想され、営業利益も2001年12月期の18億円から2ケタ増が確実とみられた^[14][15]。