日本電子 常務会の廃止と合議制の導入 経営機構改革と三事業部制への移行

規模より、強みをどの事業構成で活かすか

この経営判断の核心は、財務的な危機への対応ではなく、急成長そのものが生んだ組織のひずみへ、創業者が自ら踏み込んだ点にある。電子顕微鏡という特殊市場で世界有数の地位を確立した成功体験は、裏を返せば一人の創業者の技術観と求心力に強く依存する体質でもあった。風戸健二社長が常務会を廃して合議制を敷き、三事業部制と社長定年制を同時に打ち出したのは、その依存をみずから解体し、次の成長段階に耐える組織へ作り替えようとする試みだったとみられる。好調なうちにワンマン経営の限界へ手を入れた点に、ほかの事業承継とは異なる性格がうかがえる。

もっとも、攻めの体制づくりは直後の石油危機と重なり、減量経営を迫られた。民需・大衆市場をねらった多角化の一部も実を結ばず、改革がそのまま成果へ直結したとは言いがたい。それでも、理科学計測を軸に医用・産業を統括する多軸構成と、合議による意思決定という骨格は以後に残り、リーマンショック後の再建や半導体計測への集中投資といった後年の転換点でも、同じ判断軸が繰り返し問われていく。規模を追うより、自社の強みをどの事業構成で活かすか——この決断は、その問いを早い時期に経営の中心へ据えた点で示唆に富む。

Yutaka Sugiura, 2026年6月