東宝ヴァージン・シネマズ・ジャパンの買収と映画興行網の自社一元化

東宝は映画の製作・配給・興行を一貫して手がける大手で、都心の直営館を軸に観客を集めてきた。1990年代後半、日本の映画興行は複数のスクリーンを一つの建物に収めるシネマコンプレックスへ移り、1993年にワーナー・マイカルが神奈川県海老名市へ開いた第一号を皮切りに、2003年末には全国190館・1533スクリーンへ広がっていた。単館の直営館で集客してきた東宝は、この新しい興行形態への蓄積が薄かった^[1][2]。

一方の英ヴァージングループは2000年ごろに日本のシネコン運営へ参入し、ヴァージン・シネマズ・ジャパンとして全国8館・81スクリーンを展開していた。英ヴァージン航空のファーストクラスを思わせるリクライニング式の座席を「プレミアシート」と名付けて設けるなど、後発ながら運営手法で存在感を示していた。直営館の集客に依ってきた東宝の弱みが、この対比のなかで見えていた^[3]。

2003年、東宝はヴァージングループからVCJの全株式を取得することで基本合意し、3月末に子会社へ収めた。買収額は約100億円であった。4月開業の東京・六本木の新館には「ヴァージン」ブランドを残し、既存の映画館は「東宝プレックス」の名称へ切り替える方針を示した。VCJが持つ全国8館・81スクリーンを自社の284スクリーンに加えると365スクリーンに達し、ワーナー・マイカルを抜いて興行会社として業界首位へ立った^[4][5]。

狙いは興行網の拡大にとどまらなかった。上映網が広がれば配給する作品の浸透度が高まり、テレビ放映権やビデオ販売など二次利用の収益も見込める。加えてVCJが蓄えたシネコン運営の手法を取り込める点も大きく、直営館中心で蓄積の薄かった東宝の弱みを補う買収でもあった。東宝のシネコンは当時、本体と興行子会社が別々に運営して効率に課題を抱えており、買収は運営会社を一本化する足がかりにもなった^[6][7]。

買収後、東宝は興行の担い手を専門会社へ束ねる再編を進めた。2006年10月には本体の映画興行部門を会社分割してTOHOシネマズへ承継し、2008年3月には地域ごとの興行子会社4社を統合して全国を一元管理する体制を整えた。本体は製作・配給と不動産に専念し、興行はTOHOシネマズが担う分業が定まった。買収で得たシネコン運営の手法は同業他社が手本にする対象となり、外資が持ち込んだ集客の工夫が業界へ広がった^[8][9]。

一元化は興行運営の経済性に向き合う過程でもあった。映画興行を担う東宝の高橋昌治常務は2004年当時、1スクリーンあたり年7000万円の興収があれば劇場を運営できるとしつつ、運営費の切り詰めは限界に近いと語り、売店など付帯収入の拡大に活路を求めていた。全体のスクリーン数が業界の上限とされた3000へ近づくなか、規模の拡大と運営効率の両立が興行会社の課題として残った^[10][11]。