瓶からプラスチック容器への転換と全国原液工場の統合による本社集権体制の確立

ヤクルトの事業は、1935年に医学博士の代田稔氏が乳酸菌シロタ株を強化培養し、福岡で乳酸菌飲料を売り出したことに始まる。ただし商標権は一つの会社に集約されず、効能に着目した各地の販売店が無秩序に取得していった。戦後復興期には販売権を持つ業者が一時600社を超え、製造と販売の担い手は会社やグループの体をなさない状態にあった。この混乱を収めるため、1955年4月、資本金200万円で株式会社ヤクルト本社が設立される。本社は商標権と工業所有権を握り、各地の業者へ原液製造権と販売権を与えて売上に応じた対価を得るフランチャイズの調整役として出発した^[1][2]。

もっとも、この成り立ちは本社を強い司令塔にはしなかった。コカ・コーラのようなフランチャイズが初めに本社ありきで各地へ加盟店を広げるのに対し、ヤクルトはすでに各地にあった製造・販売会社が共同で本社を設立するという逆の順序をたどっていた。そのため本社が持つのは商標権と特許にとどまり、実態は宣伝広告を代行する調整・連絡機関に近く、発言力は弱いままであった。日経ビジネスは後年、ヤクルト本社の歴史を各地方の製造・販売会社との相剋の歴史と評し、親から生まれた子が成長して親に対立し、ついには凌駕して主導権を握っていく過程として描いている^[3][4]。

弱い本社をまとめる中心人物となったのが、長崎地区の販売権を持つ松園尚巳氏であった。松園氏は戦後にヤクルトと出会い、1953年に200万円を投じて長崎地区の販売権を取得し、地盤を固めたうえで首都圏へ向かい、藤沢に関東ヤクルトを設立する。営業は当初苦戦したが、松園氏は隣近所の主婦と接点を持てる婦人配達員という業界初の方式を編み出した。この部隊は設立からわずか5年で全国150業者のトップの売上を挙げ、松園氏は本社での発言権を得ていく。後にヤクルトレディと呼ばれる訪問販売網の原型が、ここで形づくられた^[5]。

松園氏は全国の販売業者に向けて、乱立状態のままでは大手に飲み込まれると説き続けた。小さな田舎会社では社員が誇りを持てず人材も集まらない、目先の利益にこだわらず将来に目を開いて協力しようという呼びかけであった。この統合の論理を携えて、松園氏は1963年に本社専務へ就き、実質的な経営権を握ってヤクルトレディの全国導入を指揮する立場に立つ。地方業者の自立をいかに本社主導へ束ねるかという創業以来の課題が、ここで一人の経営者の手に集まっていった^[6]。

1968年、松園氏はヤクルト大会の場で配達労働の革命を掲げ、瓶からプラスチック容器への転換を提案した。会場は騒然となる。日ごろから迫力ある松園氏の言動を快く思っていなかった一人が、ナンセンスな提案でありこんな人間が専務であること自体が問題だとして、即刻の追放を求める緊急動議を出した。ただちに投票が行われ、代表権を持つ本社専務であった松園氏の追放が決まっていく。事前に工作があったとみられ、松園派に対する地方業者の不満が爆発寸前まで高まっていたことをうかがわせる一幕であった^[7]。

松園氏が容器の転換にこだわったのは、瓶による配達が抱える構造的なムダにあった。使い切りの容器は革命的な発想だが、瓶では消費者1人に1本を届ける裏側で、回収・保管・洗浄という工程を回すために11本もの余分な瓶が動いていた。プラスチック容器にすればこのムダは一掃でき、配達を担うヤクルトレディの負担も軽くなり、配送の効率も上がる。松園氏はこの転換を、生産と配達のコストを下げてヤクルトレディの報酬を2倍にする配達労働の革命と呼んだ^[8][9]。

反対の中心は、地方の瓶工場を傘下に持つ既得権層であった。彼らの論拠は費用の重さにある。プラスチックに切り替えれば全国160の瓶工場は60まで集約でき、裏を返せば余る100工場のスクラップに300億円、プラ容器のための新たな機械投資に180億円、あわせて480億円の負担がのしかかる。今のままでも十分に儲かっているのに、なぜ好んで各地の業者が損をかぶるのか——反対派の問いは、フランチャイズ各社が握る既得権そのものに触れる話であった。効率の論理と、地方業者の取り分を守る論理が正面から衝突していた^[10]。

それでも松園氏は案を押し通した。一時は追放の投票まで受けながら、コスト構造の説得力を武器にプラ容器移行を認めさせ、瓶に依存した配達の仕組みを解体していく。転換は容器だけにとどまらず、乱立した製造の現場そのものへ及んだ。1970年2月、本社は各地のヤクルト製造会社の合理化・統廃合に伴い、自社として初めての製造部門である藤沢工場を設けた。フランチャイズ各社に委ねてきた製造を本社が直接担い始めた点で、これは容器革命が製造の集約へと連なっていく最初の一歩であった^[11]。

案の通過は代償を伴った。プラ容器移行を巡る騒動で、全事業者の4分の1がヤクルトから離反する。松園氏はヤクルトをひっかき回す男、気違い専務と揶揄されながらも容器のプラスチック化を完遂し、1970年にヤクルト本社の社長へ就いた。追放の投票を受けた人物が、わずか2年後にはトップとして統合を主導する立場に立ったことになる。既得権に配慮して現状を保つのではなく、脱落者を出してでも仕組みを作り替える——この選択が、その後の本社主導の体制を決定づけていった^[12]。

本社集権の総仕上げは、製造の心臓部である原液工場の統合であった。松園社長は1973年に全国8社のヤクルト原液工場の買収を完了し、生みの親にあたる原料液の製造会社まで本社の管轄下に置く。松園社長自身がこれを、ヤクルト本社の歴史にとって大政奉還ともいうべき画期的なことと形容した。前年の1972年には千代田区の株式会社ヤクルト本社との合併も済ませており、商標だけを握る調整機関だった本社は、製造から販売までを直接束ねる事業会社へと姿を変えた。創業から18年をかけて、地方に分散していた主導権がようやく本社へ集まったといえる^[13][14]。

本社直営体制は、乳酸菌飲料の一本足から抜け出す土台にもなった。ヤクルトは1971年に化粧品、1975年に医薬品の本格販売へ乗り出し、乳製品単品への依存を薄める試みを重ねていく。製造と販売を本社が握ったからこそ、共通の研究や販路を新しい商品分野へ振り向ける余地が生まれた。訪問販売網も、飲料を運ぶだけの経路から、化粧品や医薬品まで扱う多品目の経路へと役割を広げていく。容器革命に始まる集権化は、単なる効率化にとどまらず、事業の幅を広げるための足場を整える作業でもあった^[15]。

もっとも、多角化を急ぐ背景には楽観だけではない事情があった。大政奉還を報じた1973年の時点で、日経ビジネスはすでに、ヤクルトの販売本数の伸びが頭打ちの現状では多角化は至上命題だと指摘している。看板商品である乳酸菌飲料の国内市場が飽和へ向かう兆しは、1980年の東証二部上場を待たずに見え始めていた。本社が集権化を成し遂げたそのときには、集権化した本体が次に何で伸びるのかという問いが、すでに立ち上がっていたことになる。大政奉還は到達点であると同時に、多角化と海外展開という次の課題の出発点でもあった^[16][17]。