いすゞの乗用車事業からの全面撤退と商用車・ディーゼルへの集中

いすゞは1971年に米GMと全面提携し、GMを筆頭株主として乗用車で規模を追った。主力の「ジェミニ」はGMのブランドで北米にも供給され、GMが持たないディーゼルとトラックを担う分業が期待された。だが乗用車は黒字に届かなかった。単発のヒットは出ても事業として利益を残せず、いすゞの乗用車は毎年300億円を超える赤字を出し続けた。商用車で稼いだ利益を乗用車が食いつぶす構図が、1980年代から1990年代へと続いた^[1][2]。

赤字の根には、実力を超えて広げた戦線と高コスト体質があった。国内の生産台数は10年で42万台から49万台に増えた程度だったが、車体とエンジンの組み合わせである車型は激増し、小型トラックだけで84年式の314から91年式の686へ倍増した。売れ行きの薄い車型まで設計と部品を抱え、開発と生産の負担が膨らんだ。乗用車をやめられない名門の誇りが、この構造を温存していた^[3]。

米国工場への過剰投資も重なり、91年10月期にいすゞは単体で483億8300万円の経常赤字を出して無配に転落した。連結の累積赤字は515億円に達し、大企業病と評される会議偏重の組織風土も業績を蝕んでいた。半世紀を超す名門は、不採算部門をどう畳むかという経営の大本の判断を、もはや先送りできない瀬戸際に立っていた^[4]。

立て直しの先頭に立ったのが、1992年1月に社長へ就いた関和平である。企画畑を長く歩き、前社長・飛山一男の参謀として戦略を練ってきた人物であった。就任前から部課長ら700人あまりと対話を重ね、掲げたのは「絞り込みの思考」であった。すべての部門で100点を狙うのではなく、いま何に力を注ぐかを選ぶ。関社長は再建の骨格を、事業の絞り込みに置いた^[5]。

関社長の決断は早かった。就任してすぐ、乗用車生産の打ち切りを決めた。新型ジェミニのモデルチェンジは8割方まで進んでおり、生産設備を含めれば400億から500億円を捨てる計算になったが、迷いはなかったという。そして1992年12月19日、3カ年の中期計画で40年続いた乗用車生産の歴史にピリオドを打ち、トラック・RV・ディーゼルエンジンの3分野へ経営資源を集中する方針を打ち出した^[6][7]。

撤退にあたり、いすゞは系列の枠を越えた提携で商用車専業への移行を支えた。北米で富士重工と共同生産するRV「ロデオ」をホンダの販売網へ供給し、代わりにホンダの小型乗用車「ドマーニ」を国内で受け取る。マツダにはディーゼルエンジンを供給し、日産系とは小型トラックやバスを融通し合った。自前で乗用車を作らずとも、ブランドと販売網を保つ道を提携で確保した^[8][9]。

撤退の最大の壁は、約37.5%を握る筆頭株主GMであった。いすゞは当時、年間6万5000台の乗用車をGMへ供給しており、いすゞを小型車の下請けとして使いたい勢力がGM社内にもいた。乗用車から手を引けば、GMは量販車種を失う。関社長は、20年来の知己でもあったGMのジョン・スミス社長兼CEOに、正面から一言をぶつけた。いすゞを下請けに使うのはGMのためにもならず、GMが持たないトラックとディーゼルへ特化することが互いの利益になる、と^[10][11]。

スミス社長はこの考えに賛同し、「いすゞはGMグループのアジア、トラック、ディーゼルエンジンの核」と繰り返し、再建を全面的に支援した。GMとの役割分担が定まると、関社長は国内でも切り込みを進めた。10地域で販社を合併し、94年5月に系列の車体工業を吸収、11月には子会社アイテスの持ち株をニッパツへ譲渡するなど、60近い系列部品メーカーの再編を資本の面からも進めた^[12][13]。

撤退の効果は業績にすぐ現れた。決算期を10月末から3月末へ変えた変則の95年3月期、大型トラックの好調もあり、50億円の見込みだった経常利益は131億円、60億円の見込みだった営業利益は138億円へ拡大した。12カ月に換算すれば16期ぶりの過去最高であった。94年10月期までに計上した186億6800万円の構造改革損失もゼロに転じ、翌96年3月期には連結純利益375億円で本格的な黒字へ戻った^[14][15]。

急回復を可能にしたのは、痛みを伴う撤退への現場の納得であった。関社長は開発中止で職を奪われる300人の技術陣と、4、5人ずつ、時に1人ずつ対話を重ねた。最も懸念された他社への技術者流出は、1人も出さずに済んだ。1000人を超える社員との対話で危機感を共有し、乗用車という一事業を畳んだ後も残る高コスト体質という構造課題へ、いすゞは取り組みを続けた^[16]。