フィリップスとの技術提携——「5分と5分、対等である」

終戦後の日本では、財閥解体によって三井・三菱・住友といった世界的財閥が姿を消し、代わって松下や出光といった新興勢力がのし上がっていた。松下は、配線器具から出発した会社を総合家電メーカーへと転換させる途上にあった。1951年に洗濯機を手がけ、続いてテレビ、そして冷蔵庫へと、後に「三種の神器」と呼ばれる家電の網羅を急いでいた。電化ブームの号砲は、すでに鳴りはじめていた^[1]。

だが、テレビへの参入には高い壁があった。テレビの心臓部であるブラウン管には高度な電子技術が要り、当時の松下にはそれを自前で生み出す力がなかった。後年に山下俊彦が「それまでの松下というと、町工場に毛の生えたような感じでしたからね」と振り返ったほど、電子技術の蓄積は薄かった。世界最先端の技術を、どこかから導き入れる以外に、テレビへの道は開けなかった^[2]。

1952年、幸之助はオランダのフィリップスとの技術提携に踏み切った。両社の合弁で松下電子工業を設立し、フィリップスからブラウン管技術を導入して、翌年には白黒テレビを世に出した。世界最先端の技術を握る相手に、技術のない側が頭を下げて教えを請う——そう思われがちな交渉で、幸之助が示したのはまるで逆の態度であった。払うべきものは払う、その上で対等でありたいと考えていた^[3][4]。

幸之助の論法は明快であった。高度な技術には高額のイニシャル・ペイメントを払うことで応える。だが松下も大きな販売力と経営力を持っている。ならばフィリップスのロイヤリティと松下の経営力は、同じ天秤に載せて対等に評価すべきだ——。技術を持つ側がおのずと上に立つ、という当時の常識に対して、経営力という別の対価をぶつけて釣り合いを取ろうとした交渉であった。ロイヤリティを払う側が、対等な関係を勝ち取った^[5]。

対等をうたった提携は、技術の受け渡しだけにとどまらなかった。合弁の松下電子工業には、世界最先端のフィリップスの経理手法、とりわけ管理手法が持ち込まれた。ブラウン管の製造技術と同時に、近代的な経営の仕組みそのものが松下へ流れ込んだ。技術を買うつもりが、経営の型まで手にしていた——提携の果実は、当初の狙いより広く及んでいた^[6]。

この管理手法を体で覚えた技術者のなかに、後の社長・山下俊彦がいた。山下は松下電子工業で6年を過ごし、その時期を「いちばんいい勉強になった」と語っている。フィリップスとの提携は、テレビという製品だけでなく、松下を経営面から鍛え直す学校の役割も果たした。外資との提携が、後年の松下を支える人と手法の苗床になっていたとみることができる^[7]。

提携の効果は、やがて業界の目にも明らかになった。1961年の業界誌は「泥くさい松下が『量から質への転換』をしたのは外資との提携のためである」と記し、それが「テレビ、トランジスタブーム時代に、断然他社を圧倒する基礎となった」と記した。安さと量で押す会社という松下の像は、フィリップスとの提携を境に、技術に裏打ちされた質の会社へと塗り替えられていった^[8]。

提携は、部品の内製化という長い流れも呼び込んだ。松下はブラウン管・コンデンサ・抵抗器といった主要部品を自社で製造し、組立加工までをグループ内で完結させる垂直統合体制へと進んだ。1976年には松下電子部品を設立して電子部品部門を分離し、以後も電池などの子会社を切り出していった。フィリップスから受け取った技術は、松下グループの製造体制そのものを形づくる種になっていた^[9]。