米メンソレータム社の買収——借りていたブランドを源流ごと所有する

1975年に米メンソレータム社から商標使用権を取得して以来、メンソレータムはロート製薬の外皮用薬を担う中核ブランドとして定着した。契約は期間10年、ロイヤリティは売上高の7.5%前後という条件で、確立済みのブランドを借りて市場に立つ設計であった。売上が伸びるほど支払うロイヤリティも増え、契約の更新や条件の見直しがあれば、事業の前提そのものが揺らぐ。ブランドを育てた当のロート製薬が、そのブランドの権利を持たないという不安定さを抱えていた^[1]。

1980年代に入ると、国内の大衆薬市場は成熟し、量的な拡大の余地は乏しくなっていた。次の成長を描くには海外へ出るほかないが、ブランドの権利が国内と海外で分かれたままでは、製品展開も市場開拓も自由に設計しにくい。借りたブランドで国内を守るだけでは、成長の天井が見えていた。ロート製薬にとって、メンソレータムをめぐる権利関係の分断をどう解消するかが、海外を次の柱に据えるうえでの前提条件になりつつあった^[2]。

転機は、相手の側からもたらされた。1988年、米メンソレータム社の経営者から会社を売りたいという打診が入る。ロート製薬は同年7月、この申し出に応じてメンソレータム社を買収し、完全子会社とした。単なるライセンスの延長ではなく、ブランドの源流そのものを取得する判断である。これにより同社は、メンソレータムに関する製造・販売・商標の権利を一体として掌握し、契約更新のたびに条件を気にかける立場から抜け出した。ロート製薬にとって初の本格的な海外企業買収であった^[3]。

もっとも、買収は高揚だけをもたらしたのではない。社員500人ほど、本社で働くのは100人ほどというこぢんまりした会社が、突然、海外の企業を経営することになった。社内には文化的な衝撃が走り、当時の経営陣も英語の勉強を始めるほどであった。世界各国で売られていたメンソレータムの経営内容は、思っていたほど良くはなかった。所有には所有の重荷が伴い、買って終わりではなく、そこから統合という長い作業が始まった^[4]。

統合の過程は、思わぬ副産物も生んだ。メンソレータムのスキンケア商品の品ぞろえを広げていくなかで、ロート製薬はさまざまな経歴や経験を持つ人材を採用し、それが停滞していた社内を再び活性化させた。買収は財務の負担であると同時に、人と発想を外から取り込む回路にもなった。ブランドの主権を握ったことで、同社は製品の投入と価格の決定を自らの判断で進められるようになり、外皮用薬を成長分野として明確に位置づけていく^[5]。

ブランドを所有したことの意味は、やがて国内よりも海外で大きくなった。ロート製薬はメンソレータムを国内の軟膏ブランドにとどめず、アジアを中心とする国際事業の基軸に据えていく。1991年の中国を皮切りに、ベトナムやインドネシアにも現地法人を設け、メンソレータムのブランドを掲げて各国の市場へ入った。商標を借りていたころには描きにくかったこの展開は、源流を所有したからこそ、価格も製品も自社の裁量で組み立てられるものになった^[6]。