ロート製薬 メンソレータム商標取得 倒産した近江兄弟社から看板ブランドを引き受けるという判断
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1975年、経営破綻した近江兄弟社が手放したメンソレータムの商標について、ロート製薬が会社の救済ではなく米メンソレータム社からの商標使用権取得という形で軟膏市場へ参入した経営判断。負債20億円と従業員約260名を引き継がず、ブランド資産だけを切り出した。
- 背景
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胃腸薬シロンと目薬に収益を依存する構造からの脱却が課題であり、第三の柱が要った。軟膏市場では大塚製薬のオロナインが先行し、長年メンソレータムを扱ってきた近江兄弟社は倒産して、そのブランドは帰属の定まらないまま宙に浮いていた。
- 内容
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米メンソレータム社から国内の商標使用権を期間10年・ロイヤリティ売上高の7.5%で取得した。倒産企業の負債と人員は抱えず、自動化した本社工場で少人数に生産を絞る設計とし、目薬・胃腸薬に次ぐ三本目の柱に育てる構えをとった。
- 含意
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倒産の局面でブランドという無形資産だけを取り出す手法であり、負債の遮断と既存ブランドの継承を同時に果たした。ただし近江兄弟社が"メンターム"で市場へ復帰し、独占には至らなかった。13年後には源流企業そのものを買収する道へつながる。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
会社を買収せず、ブランドの使用権を得るということ
この判断の核心は、倒産した会社を丸ごと救うのではなく、そこに残ったブランドという無形資産だけを取り出した点にある。再建に踏み込めば、約20億円の負債と数百名の人員が付いて回った。ロート製薬はそれを負わず、確立済みのブランドと顧客だけを継承し、少品種を量産する自社の強みで生産を担った。ゼロから広告を積み上げてブランドを育てる時間と費用を省きつつ、破綻企業の重荷は遮断する——大衆薬という成熟市場で、参入の手数料をいかに小さくするかに徹した設計だっただろう。
もっとも、借りたブランドは自分のものではない。近江兄弟社が"メンターム"で戻り、独占には至らず、ライセンスに依存する構造は契約の条件しだいで揺らぐ弱さを残した。だからこそ13年後、ロート製薬は源流企業そのものを買い、使用権を所有権へと引き上げていく。倒産の局面でブランドだけを切り出したこの一手は、身軽な参入の妙であると同時に、いずれ源流を所有せざるをえないという宿題も同時に負っていた。軽く入って、後で重く決める——多角化の入口としての性格が、この判断にはよく表れている。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 『企業の歴史 : 明治百年』（経済春秋社編, 1968）ロート製薬の項
- 財界 1975年6月号（財界研究所）
- 日経ビジネス 1987年12月7日号（日経BP）