萩原晴二氏から冨永靖雄氏へ、危機感で継いだコスト削減と構造改革の10年

1992年末、本山一雄前社長（当時会長）から後任を託された萩原晴二氏は、1993年3月に社長へ就任した。就任直後から、円高による輸出環境の悪化などタイヤ業界を取り巻く情勢に危機感を募らせ、1カ月前に打ち出した経営方針がすぐに通用しなくなるほど情勢の悪化が早いと述べ、その年はコスト削減に経営の的を絞る方針を鮮明にした^[1]。

萩原氏は、社内が不況への取り組みで後手に回っていることも認めていた。この年は一部の製造ラインを止める最悪のシナリオまで覚悟し、小手先の対応ではなく組織や販売を根本から見直す構えを固めていた。胃を半分切るような改革にたとえたその物言いには、コスト削減の先に組織そのものの作り替えを見据える意図がにじんでいた^[2]。

1993年10月に策定した長期計画「21世紀ビジョン」に沿い、横浜ゴムはホワイトカラーの業務見直しに着手した。会長に退いた本山一雄氏は、かつて1965年の不況で工場従業員の整理を経験した苦い記憶に触れ、人手を減らすからには仕事量そのものを見直さなければならないと述べ、必要な仕事と不要な仕事を選別する方針を語った^[3]。

本山会長は、日本の人口減少が製造業の担い手を細らせていく先行きを見据え、追い風の時にこそ次の逆風に備えるべきだと説いた。あえて自らに厳しい負荷をかけて体質を強化しておくべきだという言葉は、社長交代をまたいでもなお危機感が薄れていなかったことを示している^[4]。

世界市場ではブリヂストン・仏ミシュラン・米グッドイヤーの3強による寡占が進み、1999年1月には国内3位の住友ゴム工業までがグッドイヤーのグループ入りを発表していた。横浜ゴムは世界競争のなかでの生き残り策をまだ描けておらず、1999年3月期は減収減益に沈んでいた。この情勢のもとで4月に社長を継いだ冨永靖雄氏は、抱負を問われて「そんな生易しいものではなく、いまあるのは危機感だけだ」と表情を硬くした^[5]。

冨永氏は、売り上げの低下やシェアの喪失を顧客からの評価の裏返しと受け止め、社員が「これで十分」と自己満足しているだけではないかと社内に厳しい目を向けた。改革に残された時間を730日、時間に換算すれば1万7500時間しかないと区切り、不採算事業の整理・遊休資産の売却・人件費の抑制に着手した^[6]。

冨永氏は社長就任直後から全国を回り、事業・財務・資金・人事・組織・業務・経営の7つのプロジェクトごとに、夕方から酒を酌み交わしながら現場と議論を重ねた。販社や海外を含めて課長クラスの半数以上と対話の機会を持ったといい、従業員が知識や経験だけでなく情熱を十分に持ち合わせていることを再確認し、それを引き出すことを自らの責任と位置づけた^[7]。

横浜ゴムをめぐっては仏ミシュランによる買収の憶測が繰り返し流れていたが、2002年4月、冨永氏は独コンチネンタルとの生産・販売面での提携強化を発表し、これによって憶測を一蹴した。外資との資本提携は繰り返し否定し、資本の独立を保つ方針を鮮明にする選択であった^[8][9]。

就任から3年近くを経て、新ブランドの育成、販社の赤字解消、物流の効率化などで前進が見え始めた。市販用タイヤの国内シェアは2001年を通じて毎月更新を続け、当時約20%まで戻していた。冨永氏は歴代最高の約27%に近づけたいという手応えを語り、デフレ下で短期間に築いた収益基盤を背景に、業界大手で唯一の増益見通しにこぎ着けていた^[10]。

国際化の遅れから「負け組」のレッテルを貼られてきた横浜ゴムを立て直した冨永氏は、やる気のある人材が50人現場にいれば、連結1万3000人の従業員を率いて会社を経営していけると語った。従業員の目つきや心構えを変えることこそが改革の核心だったという総括に、コスト削減から始まった10年間の危機対応の到達点が表れている^[11]。

会長に退いた冨永氏は2004年、1999年に着手した730日間の改革を振り返り、社員に「10年ぐらい先に、浜ゴムがどんな会社になっていれば生き残れるか」と問いかけたと語った。数字を軸にした改革案なら過去の延長ですぐ作れたはずだが、あえて新たな視点から社員自身に意見を出させることを重んじたという。詳細な計画を固めた後も議論を促し、総資本回転率のような指標を現場の販売会社の担当者までが自ら考えるようになったことに、確かな手応えを語っている^[12]。

冨永氏は、入社5年目に直面した1965年の不況で、赤字が続いたウレタンフォーム事業から撤退した経験を経営哲学の原点として語った。撤退はメーカーの都合で販売会社に迷惑をかけるものであり、その痛みが「赤字は絶対にダメだ」という思いを深くし、赤字になりにくい事業構造を初めから作ることの大切さへとつながったという^[13]。