住友商事10年以上の長期プロジェクトを手がけない原則の明示と、体力に見合った経営の徹底

住友商事は財閥解体で職を失う社員の受け皿として発足した後発の商社であり、先進国市場では先発商社がすでに強固な商権を確保していた。後から入って商いができるのは中東や共産圏など、リスクの多い市場が中心となる。戦時下のイラクに対してグループ外のトヨタ車を毎年6万台も輸出した実績は、こうした経験の蓄積の結果であった^[1][2]。

グループ内での立場も長く低かった。住友銀行頭取などを務めた津田久氏は、住友系メーカーから無視同然に扱われ、頭を下げて仕事をもらわねばならなかったと振り返っている。暴走して失敗すれば、商社を作ったこと自体が誤りだったと言われる——そう自らを戒め続けたという証言もあり、家訓の「浮利を追わず」を今日なお口にするのはグループ各社のなかで住商だけであった^[3][4]。

屈辱に耐えるうちに、強い成長志向が社員の側に育っていた。本物の商社、一流商社になりたいと考え続けてきた、と津田氏は語る。三井物産はイランで失敗したが、あれで物産が倒れるとは誰も思わない——そういう商社になりたいという意識が、住商の成長を支えてきたという見方であった^[5]。

一方で、事業が失敗した時のリスクを測る癖も組織に染みついていた。まず体力を測り、投資が短期資本の範囲内であるかどうかを最終的な基準に置く。長く審査部を率いた植村氏はこの点を強調していた。役員の意見は、三菱商事のブルネイ開発の成功を見てもっと積極的にやるべきだったとする反省型と、三井物産のイランIJPCの失敗を見て慎重な方針は正しかったとする現実肯定型に分かれていた^[6][7]。

1981年に社長へ就いた植村光雄氏は、長期案件を避ける理由を経営者の責任の取り方として説明した。派手な大プロジェクトを狙う必要はまったくなく、そうすべきでもない。経営者としての責任を果たすためには、自分が生きている間に結果の分かる事業以外を手がけるべきではないとして、10年以上の長期プロジェクトには手を出さないことを原則にしていると述べている^[8][9]。

判断の手続きも明示された。決済にあたっての基準は、調査が十分か、筋の通った話か、採算はとれるか、採算がとれなくてもやらねばならぬ事業については結果が裏目に出ても体力の範囲内で償却できるか、の4点である。この方針は今後も変える必要はない、と植村氏は言い切った。企業は何よりも体力と利益で見なければならない、という前提がその下にあった^[10][11]。

規模の扱いには矛盾があった。売上競争ぐらい愚かしいことはない、と植村氏は言いながら、世間が売上高で商社をランク付けする以上は業界上位を目指さねばならない、とも述べている。社長就任前から業界上位3社入りを目標に「ビッグ・スリー」を掲げており、就任後はこれに「ベスト・ワン」を加えた。全員精鋭・全力投球主義を表した「Open Eyes on All」が当時のスローガンであった^[12][13]。

組織の面では2年前の機構改革が効いていた。それまで堅実主義を象徴してきた強力な審査部を分割し、四つにまとめた統括部門のそれぞれに審査機能を持たせている。従来は営業する者と管理すべき者があったが、その意味でこの改革は一大転換だった、と業務部長の森田俊彦氏は述べた。審査を営業の側に配ることで、規律を保ちながら現場が動ける形を作った^[14][15]。

規律は数字に表れた。1981年3月期の売上高は前期比27.0%増と伸び、業界4位の丸紅を急追して、経常利益率0.38%で業界1位の座を占めた。有利子負債は910（10億円）で売上高に占める比率は0.94%にとどまり、三菱商事の1.39%、三井物産の1.89%、伊藤忠商事の1.48%、丸紅の1.54%と比べて5社中最小であった。不良債権を毎期積極的に償却してきた結果、資産の含み損も他社とは比較にならぬほど少なかった^[16][17]。

資本の増強も進めた。前年6月に続いて1981年9月に4,000万株の公募を実施し、自己資本比率は6.5%前後に達して、1位の三菱商事にほぼ肩を並べることが確実とみられた。住友グループ各社との取引高が売買平均で16%と、5年前の19%から一貫して低下していたことも、グループに寄りかかった商社という見方が当たらなくなったことを示していた^[18][19]。

一方で、蓄積の薄さは埋まらなかった。投資残高は1981年3月末で約1,264億円と三井物産の約3分の1にすぎず、プラント輸出の成約高も1980年度で2,000億円程度と三菱商事の3分の1程度、成約案件の平均は1件あたり10億円台にとどまった。粗利益率は1.59%と前期比0.24ポイント低下して過去10年間の最低となり、業界上位5社のなかでも最低に沈んだ^[20][21]。

社内には反論もあった。体力がついてから大きなプロジェクトをやろうとしても間に合わない、体力作りと並行して大きな山に挑戦する時期に来ている、と伊藤正副社長は述べている。長期的な人材育成やソフトへの投資をと言われても余裕がないのが実情だ、という業務部長の言葉も残る。原則が転じるのは2005年で、住友商事はマダガスカルのアンバトビーへ参画し、回収に10年以上かかる資源案件へ踏み込んだ^[22][23][24]。