荏原製作所対面市場別5カンパニー制への移行と、中期経営計画E-Plan2025による成長事業・基盤事業の切り分け

規模への渇望は古い。2000年に社長へ就いた依田正稔氏がまとめた中期経営計画は、2005年3月期の連結売上高1兆円を掲げていたが、実際の2005年3月期は4,783億円にとどまった。それから十年余りを経た2016年、前田東一社長は「産業機械メーカーとして世界市場で生き残るためには、売上高5,000億円が下限」と述べ、自律的な成長だけでは足りず「それなりの規模のM&Aが必要だろう」と続けた^[1][2]。

買収は実際に重ねた。2021年4月にトルコのポンプメーカー、2022年9月にはカナダと米国の産業ポンプ・ミキサーメーカー6社を傘下に持つHayward Gordon Holdingsを買収している。一方で、荏原には「これをやりたい」「技術的にはやれるはずだ」という思いが先行して新規事業に手を出す癖も残っていた。1990年代に参入した風力発電と燃料電池は、2010年までに畳んでいる^[3][4]。

事業の区切り方そのものは長く変わっていなかった。荏原がカンパニー制を導入したのは2005年4月で、本社機能を担うコーポレートと、風水力機械・環境事業・精密・電子事業の3カンパニーという構成である。祖業のポンプ、ごみ焼却と水処理、半導体装置という製品別の並びで、2003年の環境プラントの失敗も2010年の水事業の切り出しも、この枠のなかで処理されてきた^[5]。

統治の側は先に手を入れていた。2015年6月に指名委員会等設置会社へ移行し、翌年時点で取締役14名のうち7名が社外、業務執行役を兼ねる取締役は社長を含め3名だけという構成である。前田社長は経営方針を取締役会で3回議論したと述べ、「会議ではつねに合理性が問われ、投資家向け説明会のような緊張感を感じる」と語っていた。資金配分を議論できる場は先に用意されていた^[6][7]。

2023年1月、荏原は事業の区切り方を製品から顧客の側へ移した。対面市場別組織への移行にともない、建築・産業、エネルギー、インフラ、環境、精密・電子の5カンパニー体制とする。標準ポンプと冷熱機械は建築・産業、石油・ガス向けのカスタムポンプとコンプレッサはエネルギー、上下水道と農業用ポンプはインフラという分け方で、祖業のポンプは三つのカンパニーへ分かれた。2005年以来の再編であった^[8][9]。

翌2月の決算説明会では、新しい中期経営計画E-Plan2025を発表した。新セグメントでの開示をこの期から始め、連結配当性向は35%以上とする方針を掲げる。財務の側では、健全性と資本効率のバランス指標としてD/Eレシオ0.3〜0.5倍を置き、その範囲内で有利子負債を使って成長投資を行うと定めた。計画期間そのものを、次の成長に向けた投資期間と規定している^[10][11]。

組み替えの芯は、事業の数を減らさなかった点にある。荏原はプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントを導入し、精密・電子と建築・産業を「成長事業」、環境とインフラを「基盤事業」に置いて資金の配り方に差をつけた。撤退で身軽になるのではなく、同じ屋根の下に置いたまま投資の順位を決める。渕田徹也CFOは、現時点ではすべての事業について荏原がベストオーナーだと考えている、と述べている^[12][13]。

事業の軸を組み替えると同時に、地域の軸も引いた。2023年8月、荏原は中国における地域統括会社として荏原(中国)有限公司を設立している。5カンパニーが縦に走り、地域統括が横に走る。細田修吾氏はのちに、海外拠点がそれぞれ個別に最適化を追うことの非効率を挙げ、財務も人も在庫も「大きな財布に各社をつなげて出入りを管理」する必要があると説明した^[14][15]。

数字は計画期間のあいだに伸びた。2024年12月期は売上収益8,666億円・営業利益980億円で過去最高を更新し、2025年12月期はさらに9,582億円・1,138億円へ伸びた。牽引したのは成長事業に区分した精密・電子で、2025年12月期のセグメント利益577億円は5事業合計1,166億円のほぼ半分にあたる。時価総額は5年で5倍を超え、約1兆8,000億円に達した^[16][17]。

2025年3月、CFOを務めた細田修吾氏が社長に就いた。同氏は海外売上高比率66%という現状を挙げ、「現状の売上高9000億円レベルはグローバル企業としては中途半端だ」「まずは1兆円を達成し、1.5兆円、2兆円と目線を引き上げていきたい」と述べている。統合的な管理にはコストがかかるぶん、規模が大きいほど利益を出しやすいという理屈である。2025年8月には自己資本水準の適正化として自己株式の取得も決めた^[18][19]。