ソシオネクスト富士通セミコンダクターとパナソニックのSoC事業の会社分割による統合とソシオネクストの発足
- 概要
- 2014年9月、富士通とパナソニックはSoC事業を統合する受け皿としてソシオネクストを設立し、2015年3月に会社分割で両社のシステムLSI事業を承継、日本政策投資銀行の出資も受けて事業を開始した。二つの電機大手が半導体設計部門を切り出して合流させた再編であった。
- 背景
- 1986年に世界シェア約4割を占めた日本の半導体は2010年代に1割を下回り、水平分業が進んでいた。最先端SoCの開発費を単独で支えにくくなった富士通・パナソニックのシステムLSI部門は、垂直統合のままでの存続が難しくなっていた。
- 内容
- 発足時の従業員は約2600人、中期経営計画の売上目標は1500億円であった。工場を持たないファブレスとして製造をTSMC等へ委託する体制を敷いた。両親会社の製品と顧客を引き継いだ受け皿の色合いが濃く、独立企業としての自立が課題として残った。
- 含意
- 発足後の数年は業績が伸び悩んだが、2018年にCEOへ就いた肥塚雅博氏のもとで海外顧客向けカスタムSoCへ事業モデルを転換し、2022年10月に東証プライムへ上場して資本の上でも独立した。統合そのものより、引き継いだ汎用品モデルを作り替えた判断が成長を分けたとみられる。
筆者の見解
受け皿が独立企業になるということ
富士通とパナソニックのSoC事業統合を、衰える国内半導体を寄せ集めた延命策とだけ読むと、その後の歩みを取り違える。発足時のソシオネクストは、両社の民生機器向け製品と顧客を引き継いだ受け皿にすぎず、独立企業として立てるかは市場から懐疑的に見られていた。二社を合わせて規模を得たこと自体が競争力を生んだのではなく、引き継いだ汎用品モデルを2018年に捨て、海外顧客向けの特注設計へ作り替えた判断が、この会社を成長軌道に乗せたとみることができる。
もっとも、統合という土台がなければ、その作り替えに要する体力も時間も生まれにくかった。二社ぶんの設計人材と最先端ノードの開発ノウハウ、日本政策投資銀行を含む出資が一つの会社に集まったからこそ、数十億円規模の先端投資を要するカスタムSoCへ踏み込めた面は大きい。ただ、その成長は特定顧客への集中と表裏にあり、2025年3月期の初の減収減益が示すように、統合が用意した規模は、事業モデルの偏りまで解いたわけではないとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
同じ問いに直面した会社
- ソシオネクスト 有価証券報告書 第11期（2025年3月期）【沿革】【連結損益計算書】【事業の内容】
- EE Times Japan 2015年3月2日
- ソシオネクスト 2025年度第1四半期決算説明会（2025年7月31日）質疑応答