ソシオネクスト富士通セミコンダクターとパナソニックのSoC事業の会社分割による統合とソシオネクストの発足

1986年に世界シェアの約4割を占めた日本の半導体は、2010年代には1割を下回るまで後退していた。最先端品の製造には巨額の設備投資が要り、一社では資金を賄いきれなくなった半導体産業では、設計に特化するファブレスと製造を担うファウンドリとに役割を分ける水平分業が広がっていた。富士通とパナソニックのシステムLSI部門も、垂直統合のまま単独で先端投資を続けることが難しくなっていた^[1]。

両社のシステムLSI事業は、テレビやカメラといった民生機器向けが中心で、用途をあらかじめ定めた製品を国内顧客へ供給する設計であった。最終製品の販売量で開発費を回収するモデルは、家電の国内市場が縮むなかで先細りに向かい、最先端ノードのSoC設計に要する数十億円規模の開発費を単独で支える体力は、どちらの部門にも残りにくくなっていた^[2][3]。

2014年9月、富士通とパナソニックはSoC事業を統合する受け皿として、準備会社ソシオネクストを神奈川県横浜市に設立した。翌2015年3月、両社は会社分割によってそれぞれのシステムLSI事業を新会社へ承継させ、日本政策投資銀行の出資も受けて事業を開始した。二つの電機大手が、自前で抱えてきた半導体設計部門を切り出し、一つの独立会社へ合流させる再編であった^[4]。

発足時のソシオネクストは従業員約2600人を擁し、中期経営計画で1500億円の売上を目標に掲げた。工場を持たず設計に特化するファブレスとして、製造は台湾積体電路製造（TSMC）などのファウンドリへ委託する体制を敷いた。両親会社から製品と顧客を引き継いだ受け皿の色合いは濃く、統合の経済合理性を独立企業として示すことが、当初の課題として残った^[5]。

新会社が引き継いだのは、用途を特定した製品を最終製品の販売量で回収する、独立前からのビジネススタイルの延長であった。半導体の設計だけを担い、微細化が進む先端品を扱う点に独自性はあったが、国内の家電向けを主戦場とする構図のままでは成長軌道に乗りにくく、二社を統合して規模を確保したことが、そのまま競争力へ結びつくわけではなかった^[6]。

発足からの数年は業績が伸び悩んだ。転機は2018年で、同年にCEOへ就いた肥塚雅博氏のもと、ソシオネクストは用途特定型の汎用品から、顧客の求めに応じて最先端品を設計するカスタムSoC（Solution SoC）へと事業モデルを転換した。国内の家電向けから、米国や中国の自動車メーカーといった海外顧客へ主な取引先を移し、量を追わず特注の付加価値で稼ぐ形へ組み替えた^[7]。

転換は数字に表れた。2022年3月期に1170億円だった売上高は、2023年3月期に1927億円、2024年3月期に2212億円へと伸び、営業利益も355億円まで拡大した。2022年10月12日には東京証券取引所プライム市場へ上場し、富士通・パナソニックホールディングス・日本政策投資銀行の三者が保有株式の一部を売り出した。親会社の受け皿として発足した会社は、統合から7年余りで資本の上でも独立した^[8][9]。

もっとも、成長は特定顧客への依存と隣り合わせであった。2025年3月期は中国の通信機器向け需要の減少と顧客の在庫調整が重なり、売上高1885億円、営業利益250億円と、統合以来はじめて減収減益に転じた。カスタムSoCの受託は大口顧客の量産時期に業績が左右されやすく、統合が用意した規模が、事業構成の偏りまで解いたわけではないことがうかがえた^[10][11]。