積和不動産設立（1979年・積水ハウスの決断）1979年 | 積水ハウスの決断

この経営判断の核心は、外的な需要の増減を所与のものとして受け入れず、金融・土地・仲介・品ぞろえという複数の面から需要を自ら掘り起こした点にある。石油危機で住宅需要が減少し、後発の大資本が撤退するなかで、積水ハウスは自社ローンで資金の壁を下げ、"売り建て"で土地の壁を越え、積和不動産で買い換えの壁を取り払い、"家のデパート化"で好みの多様化に応えた。いずれも、注文を待つのでなく、受注そのものを掘り起こす発想で貫かれていた。

値上げを他社の半分に抑えると読み切った採算判断や、土地取得の金利で赤字が出ても本業で回収するという読みは、いずれも田鍋健社長の相場観に支えられていた。積極経営は自己資本比率や金利負担を一時的に悪化させ、リスクと隣り合わせでもあった。それでも、需要は待つのでなく創るものだという姿勢が、石油危機という逆風のなかで15年連続増収増益と、大手ゼネコンに迫る利益水準を実現した。低成長を理由に伸びないと決めつける前に打てる手はある——積水ハウスのこの時期の経営は、業種を越えてその問いを投げかけている。