村田製作所原料と生産設備の内製化による垂直統合の構築と、完成品分野への不参入

村田昭氏は京都市東山区の碍子屋に生まれ、旧制商業学校を結核で中退した。父は同業の下請けも厭わない堅実な職人であったが、昭氏は碍子ではなく特殊磁器に可能性を見ていた。1944年10月、京都市内にある染物工場のあとを借りて150平方メートルの工場とし、村田製作所を個人で創業する。男性職人1名と女性約10名の町工場で、設備は手作りのガス炉と仕上げ用の机が並ぶだけであった^[1][2]。

三菱電機伊丹製作所の協力工場として求められたのは、通信機用のチタン酸化物セラミックコンデンサ、社内でチタコンと呼ばれる部品であった。昭氏は電気の知識を持たないまま試行錯誤を重ね、3カ月後にサンプルを仕上げる。焼き物の工程知識を電子部品へ転用する下地は、清水焼の職人が集まる京都という土地にあった。碍子の下請けから出た町工場が、電子部品を焼く会社へ変わる出発点であった^[3]。

1945年の終戦で軍需は消え、昭氏は従業員の大半を解雇して電熱器の販売で凌いだ。1946年ごろ、占領軍の命令でラジオがスーパーヘテロダイン方式に切り替わると、中間周波数の帯域制御に用いるチタコンの民需が立ち上がる。復員ブームでラジオが売れ、村田製作所は主力を軍需から民需へ移した。1950年12月には資本金100万円で株式会社に改組し、家業から会社の形へ移る^[4][5]。

量産の足場も相次いで固めた。1951年6月に福井工場、1952年2月に京都工場を設け、防衛庁の磁器絶縁物認定許可工場、磁器蓄電器のJIS表示認可工場としても認められる。1955年4月には研究部門を株式会社大宮技研として分離した。昭氏は後年、創業からの歩みを商品の多様化、用途別市場の多様化、国際化をバランスよく進めることだったと要約し、年率20%の成長を続けたと語っている^[6][7]。

原料を外から買わないという方針は、失敗から生まれた。創業まもないころ、昭氏は初期のコンデンサーで不良品を続出させ、4カ月近い生産中止に追い込まれる。原因は、外部のメーカーから購入していた原料に混じっていた不純物であった。この失敗を繰り返すまいと取り組んだのが原料の分析力の強化で、創業時から共同研究で力を借りていた京都大学の教授の協力を得て、社内で検査装置を作った^[8]。

米国から調合済みの原料を輸入していた時期の判断も、同じ理由であった。村田泰隆氏は後年、輸入品では品質が一定せず、焼き上げの工程をいくら工夫しても完成品にばらつきが出るとの理由から、すべて内製へ切り替えたと説明している。原料の配合率は0.01%以下の誤差に抑え、1kgの主原料に対して添加物は0.1gの誤差しか許されない。焼く温度も摂氏1300度なら誤差は上下2度までであった^[9][10]。

生産機械も買わずに作った。米国の同業者が工場を見せてくれた時期に、機械化の進んだ工場を見学した村田製作所は、機械を買うのではなく自前で作る道を選ぶ。社内に機械部を設け、コンデンサーの組み立て機械を開発した。最初は薬の錠剤を円形に加工する機械をセラミックコンデンサーの成型用に作り替えるなど試行錯誤を重ねたが、生産設備を自社で開発する方針はその後も受け継がれた^[11][12]。

もう一つ選ばなかったのは、完成品への進出であった。昭氏は1985年の講演で、部品の進歩が速く手掛けるべき部品もまだ多いことを挙げ、セットメーカーへの転業は一切考えず部品専業でいきたいと述べている。1984年当時、太陽誘電は磁気テープに参入し、京セラはサイバネット工業やヤシカの買収で完成品メーカーへの道を走っていた。昭氏の言い方は率直で、部品屋は部品に徹すると繰り返した^[13][14]。

製品は次々と世界一になった。セラミックフィルターは他社に先がけて商品化し、1985年時点で世界市場のシェアは約80%に達している。正特性サーミスタ「ポジスタ」も世界で最初に商品化し、世界需要の40〜50%を村田が供給した。セラミックコンデンサーは生産量で世界一となり、1968年の概略書はその生産が月産1億個に近づいたと記している^[15][16]。

1963年3月に大阪証券取引所市場第二部へ上場し、1969年12月には東京証券取引所市場第二部にも上場した。1970年2月に両取引所で市場第一部へ指定替えとなる。上場から20年後の1984年3月期には、売上高1,077億円・経常利益115億円という予想を掲げるまでになった。前年の上半期に比べ51.1%増の経常利益58億円を半期で稼ぎ、売上高経常利益率は11%に達していた^[17][18]。

高い収益の源は、相手に原価が見えないことであった。昭氏は1984年に「家電メーカーは部品の価格は知っていてもコストは御存知ない。それが、われわれの強み。部品単品からつくっているからね。家電メーカーにはブラックボックスの部分だ。そこにウチのもうけが生まれる」と語っている。品質を保つために始めた一貫生産が、価格の交渉でも土台になっていた^[19]。

値下げ要求そのものは絶えなかった。昭氏は同じ談話で、生産量が2倍になるとコストが2割から2割5分下がり、その効果を知る家電メーカーが毎年7%から10%の値下げを求めてくると説明し、十分な設備投資をするには経常利益率で20%を確保しなければならないと続けている。1本1円60銭のセラミックコンデンサーで利益を残すため、社員には「もっともうけなあかん」と迫っていた^[20]。

一つの領域を深く掘る方針は、社内に摩擦も残した。1984年当時、昭社長の単一路線に不満を抱いた技術者は一人ずつ会社を去り、移った先で最も多かったのは京セラであった。京セラが機能セラミックスの新製品を出したとき、その技術責任者は村田からの移籍組の一人だと同業者は語っている。半導体技術など未経験の領域が多すぎるという見方も、業界の側から寄せられていた^[21]。

開発体制への疑問も社内から出ていた。10年ほど前にかつての中央研究所を分解し、関連する生産部門へ開発部隊を切り売りしたことで、分散した開発の限界が見え始めていた。「いまの村田の収益源になっている商品は、いずれもかつての中研時代にタネをまいたもの。刈り取るばかりでは先がみえている」という声が上がり、中央研究所の復活を望む動きが強まっていた^[22]。