宝ホールディングスビール事業からの撤退と二工場のキリン・サッポロへの売却

宝酒造がビール事業へ参入したのは1957年であった。焼酎・清酒・本みりんを主力とする酒造業者にとって、ビールは市場の大きい魅力的な領域で、前会長の大宮庫吉氏が社運を賭けて始めた事業でもあった。木崎麦酒工場に続いて1962年には京都麦酒工場を建設し、資本金を大きく積み増して生産設備に資金を注ぎ込んだ。参入から数年で関西へ攻め込む構えを取り、酒類の総合メーカーとしての地歩を固めようとしていた^[1]。

だが事業は軌道に乗らなかった。当時のビール流通は、問屋が特定の銘柄だけを扱う専売的な慣行が根を張り、先行するアサヒビールなど大手の壁は厚く、後発の宝酒造は販売ルートを築けなかった。1961年に京都へ第二工場を作って拡大を狙ったことが、かえって失敗を決定的にした。無配が続き、ビール事業は在来の酒類で稼いだ利益を食いつぶす重荷となっていった^[2][3]。

大宮隆が社長に就いた1966年は、ビール事業の重荷が経営を最も強く圧迫していた時期であった。前期にあたる1966年3月期の経常利益は0.63億円まで落ち込み、会社そのものの存続が危ぶまれる水準にあった。養父の大宮庫吉氏が悲願として始めた事業だっただけに撤退の決断は重かったが、大宮隆社長は「このまま続けると会社がつぶれる」と判断し、就任直後の最初の仕事としてビールからの全面撤退を選んだ^[4][5]。

撤退は取引先への頭下げから始まった。大宮隆社長は得意先を回って事情を説き、取引銀行を間に立てて、京都麦酒工場を1967年に麒麟麦酒へ、木崎麦酒工場を1968年にサッポロビールへと売却した。あわせて過剰となった人員を大幅に整理し、13年間で1000人を超える削減に踏み込んだ。二つの工場と多くの雇用を手放す痛みをともなう、後戻りのできない再建策であった^[6][7]。

不採算のビールを切り離した宝酒造は、味淋・焼酎・合成酒・アルコールという在来の主力へ経営を絞り直した。撤退の効果は数字にも表れ、1966年3月期に0.63億円まで落ちた経常利益は、翌1967年3月期には5.05億円へと持ち直した。麦酒部門の分離によって不採算部門が解消され、在来の主製品を中心とした安定成長の見通しがついたと、当時の会社側も総括している^[8][9]。

撤退が残したのは負の整理だけではなかった。宝酒造は後年、この失敗を会社の転機として語るようになる。焼酎「純」やCANチューハイで再び存在感を高め、1980年代には焼酎のトップメーカーへと立ち直った。さらに、撤退で戦線を縮小するさなかに設けた中央研究所が、半世紀後のバイオ事業の源流となる。ビールの失敗は、次の柱を探す動機として同社の歴史に刻まれた^[10]。