宝ホールディングスビール事業からの撤退と二工場のキリン・サッポロへの売却
- 概要
- 1966年に社長へ就任した大宮隆氏は、就任直後の最大の懸案として、1957年に参入したビール事業からの撤退を決めた。京都麦酒工場を1967年に麒麟麦酒へ、木崎麦酒工場を1968年にサッポロビールへ売却し、あわせて大規模な人員削減を進めた。前会長・大宮庫吉氏が社運を賭けて始めた事業を、後継の社長が畳んだ判断であった。
- 背景
- 1957年に『タカラビール』で参入したビール事業は、問屋が特定銘柄だけを扱う専売的な流通と、先行する大手の壁に阻まれて販売ルートを築けなかった。1962年の京都第二工場建設で拡大を狙ったことがかえって傷を深め、経営の足を引っ張り続けていた。
- 内容
- 得意先や取引銀行を間に立てて京都・木崎の二つの麦酒工場を麒麟麦酒とサッポロビールへ売却し、ビール事業から全面撤退した。過剰となった人員も大幅に整理し、清酒・焼酎・本みりん・酒精という在来の主力へ経営資源を絞り直した。
- 含意
- 撤退で不採算部門を切り離した宝酒造は、焼酎『純』やCANチューハイの伸長で経営を立て直した。同時に、この再建期に設けた中央研究所が半世紀後のタカラバイオへつながる。ひとつの事業の失敗が、次の柱を探す転機になったとみることができる。
筆者の見解
悲願を畳むということ
この判断の重さは、単なる不採算事業の整理という言葉に収まらない。撤退の対象は、前会長であり養父でもある大宮庫吉氏が社運を賭けて始めた事業であった。後を継いだばかりの大宮隆社長が、就任の最初の仕事としてその悲願を畳んだところに、この決断の緊張が凝縮されているとみることができる。決断に時間をかけて機会を失うことを恐れ、反対を押し切って一気に進めるやり方を、大宮隆氏は後年『ワンマン』という言葉で振り返っている。
もっとも、撤退が会社を救ったと言い切れるのは、その後の歩みを知っているからにすぎない。ビールを手放して縮小へ向かうなかで、同社は人員を整理する一方、目先の利益にならない研究所へ資金を割いた。守りと攻めを同時に進めたこの再建期の判断が、焼酎の復活とバイオの芽を用意したとみられる。失敗そのものより、失敗をどう畳み、次に何を仕込むかに経営の質が表れる——宝酒造のビール撤退は、その一例として読むことができる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）
- 日経ビジネス 1981年11月2日号
- 日経ビジネス 1986年3月31日号
- 日経ビジネス 1992年3月2日号
- 宝ホールディングス 有価証券報告書（1966年3月期・1967年3月期・単体）