小商圏型メガドラッグストアという業態の創造

1993年実施

大型店は大商圏に、という常識をなぜ裏返したのか——小さな町に食品まで積んだ大きな箱を置く業態設計

時期 1993年12月
意思決定者 宇野正晃（社長）
論点 業態設計と多店舗展開の型づくり
概要
1993年、宇野正晃が商圏人口2万人前後の小さな商圏に大型店を置き、医薬品・化粧品の粗利を原資に生鮮三品以外の食品を安く売る「小商圏型メガドラッグストア」を作り上げた経営判断。宮崎市の浮之城店を皮切りに、この業態を標準フォーマットとして多店舗に広げた。
背景
1990年代のドラッグストアは都市部の売場面積100〜300平方メートルの小型店が主流で、医薬品と化粧品を売る業態だった。人口の薄い地方の小商圏では食品スーパー・コンビニ・薬局が分散し、消費者は複数の店を回っていた。宇野は延岡の個人薬局で20年を過ごしたのち、この分散した買い物の不便さに大型店の余地を見た。
内容
1993年の浮之城店（600平方メートル）から多店舗展開を始め、1999年に1,000平方メートル型、2003年に2,000平方メートル型で標準フォーマットを固めた。生鮮を扱わず加工食品・日配品に絞り、ポイント還元を業界に先駆けて廃して毎日低価格へ寄せた。全店を同じ設計で回す標準化を徹底した。
含意
食品が売上の過半を占め、食品スーパーと客を奪い合う「フード＆ドラッグ」の先駆けとなった。薄い粗利を業界最低水準の販管費で吸収する構造は、M&Aに頼らず自力の出店だけで売上高1兆円へ届く土台になった。
筆者の見解

小さな商圏に、大きな箱を置くという逆張り

この判断の核心は、大型店は大きな商圏に出すという小売の常識を、宇野が裏返した点にある。人口の多い街を奪い合うのではなく、競合の手薄な小さな商圏に的を絞り、そこにあえて食品まで積んだ大型店を置く。医薬品・化粧品の粗利を食品の安さに回し、生鮮を捨てて手間を削る。ドラッグストアでも食品スーパーでもコンビニでもない、その全部の用を一店で足す業態を、宇野は地方の小さな町から組み立てた。延岡での20年の辛抱は、この一手のための助走だったとみることができる。

業態そのものを作った強さは、規模が増しても薄まらなかった点にある。粗利を薄くしても販管費をそれ以上に削れば、価格の安さと利益は両立する——この一本の設計が、九州の一店から売上高1兆円・1,600店規模までを貫いた。ポイント全廃による毎日低価格への徹底も、M&Aに頼らない自力出店での規模拡大も、この業態設計を守り抜くための後年の選択だったとみることができる。安さをどう作り、その安さを規模の拡大後も保つか。コスモス薬品の歩みは、店の設計そのものを競争の要に据えた企業の一つの答えを示している。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

延岡の個人薬局という二十年の助走

コスモス薬品の出発点は、1973年に薬剤師の宇野正晃が宮崎県延岡市で開いた宇野回天堂薬局である。以後およそ10年、宇野は個人薬局の経営に徹した。1983年に有限会社コスモス薬品を設け、延岡市内に売場面積66平方メートルの岡富店を開く。1987年に初の郊外型店として165平方メートルの平原店を出し、1991年に株式会社へ組織を改めたが、店は延岡の小さな薬局が数店にとどまった。業態を組み替えるまでに、宇野は20年をかけた[1]。

都市型小型店が主流の業界と、地方小商圏の空白

1990年代のドラッグストアは、都市部の商店街や繁華街に立つ売場面積100〜300平方メートルの小型店が主流で、医薬品と化粧品を売る業態だった。人口の薄い地方の小商圏では、消費者は食品スーパー、コンビニ、個人薬局を使い分け、ドラッグストアの存在は薄い。宇野が競合と見たのは、食品スーパーや500平方メートル型の小型ドラッグストアである。そこへ食品まで積んだ大きな箱を持ち込めば、両方から客を引ける——分散した買い物の不便さに、宇野は大型店の余地を見た[2]。

決断

商圏人口二万人に、大きな箱を置く

1993年12月、宇野は宮崎市に売場面積600平方メートルの浮之城店を開き、本格的な多店舗展開を始めた。延岡で20年営んだ小型薬局とは店の設計が違う。医薬品・化粧品に日用雑貨と食品を積み、日常の消耗品を一か所で買える店とした。生鮮三品は置かず、加工食品と日配品に絞って、廃棄と管理の手間を抑える。急に要るものをすぐ買って帰れる利便を、小さな商圏の住人に向けて組み立てた[3][4]。

宇野が描いた業態の輪郭ははっきりしていた。商圏人口2万人ほどの小さな商圏に的を絞れば、そこでは競合が限られる。売場2,000平方メートル型を軸に、その隙間を1,000平方メートル型で埋め、エリア内で圧倒的なシェアを取る。個々の店の売上は見劣りしても、近くの客が足繁く長く通えばよい。商圏を小さく区切るぶん、出せる店の数は多い。宇野はここに、コンビニを超える成長の絵を重ねた[5]。

標準フォーマットの確立と毎日低価格

業態は一度で完成したわけではない。店の売場は段階的に広がり、1999年に宮崎県日向市で初の1,000平方メートル型となる日向店を、2003年に熊本県人吉市で初の2,000平方メートル型となる人吉店を開いた。2,000平方メートルは一般的な食品スーパーのおよそ2倍にあたる。小さな町にあえて大きな箱を置くこの型を標準に据え、立地に応じて1,000平方メートル型で補う出店の作法が固まった。どの店も同じ設計で回す標準化が、のちの速い出店を支えた[6]。

価格の作り方も、この時期に組み替えた。宇野は衣料品チェーンしまむらの藤原秀次郎会長と3〜4カ月に一度会い、その教えを経営に引く。ポイント還元は特売日にまとめ買いする客に有利で、毎日通う客には不利だと宇野は見た。そこで業界に先駆けて始めたポイント還元を、2003年に業界に先駆けて止め、閉店時刻も20時へ繰り上げた。浮いた販促費を恒常的な値下げに回し、いつ来ても安いという価格を毎日の店頭に置いた[7]。

結果

食品が過半を占めるフード＆ドラッグへ

浮之城店から広げた店は九州各県を面で覆い、2004年11月に東証マザーズへ上場した。上場で開いた有価証券報告書は、売上を牽引するのが医薬品でも化粧品でもなく食品だと示す。2020年代半ばには売上構成比で一般食品が約61%を占め、医薬品は約14%、化粧品は約9%、雑貨は約15%となる。食品スーパーと客を奪い合うこの姿は、のちに「フード＆ドラッグ」と呼ばれる業態の先駆けだった[8][9]。

食品を安く売れば粗利は薄くなる。連結の売上総利益率は、上場翌期の2005年5月期に22.5%あったものが、食品比率の上昇とともに2024年5月期には19.5%へ下がった。それでも営業利益率は落ちない。販売費及び一般管理費を売上比で17%前後に抑え、薄い粗利を低い販管費で吸収したためである。この構造を保ったまま、M&Aに頼らず自力の出店だけで規模を伸ばし、2025年5月期には連結売上高1兆113億円、店舗数1,609店に達した[10][11]。

出典・参考