大同生命の企業市場特化 ── 契約の8割を法人に集めた中堅生保の一点集中

大同生命は、1902年に真宗生命・護国生命・北海生命の3社が合併して発足した。明治期の生保乱立を業界粛正で整理する流れのなかで生まれ、株式会社時代には加島銀行を率いる広岡家が約75%の株式を握るオーナー色の濃い会社だった。戦後の1947年には金融機関再建整備法に基づいて相互組織へ改め、契約者保護を前提とする戦後生保の枠組みへ移った。明治以来の古い伝統を持つ中堅生保として、業界の一角を占めていた^[1]。

もっとも、一社の脱落も許さない護送船団行政のもとでは、業績不振がすぐに経営の行き詰まりへつながることはなかった。どの会社も一定の収益は確実に上げられる仕組みで、横並びの品揃えと外交員頼みの販売を続けても生き延びられた。その温室のなかで、大同生命の業界順位は20社中14位に長く甘んじていた。1953年に従業員出身として初めて社長に就いた三木助九郎のもとで、現場が商品と販売の設計に踏み込める素地は整いつつあったが、大手と同じ土俵で戦う限り順位は動かなかった^[2][3]。

転機は商品の絞り込みから始まった。大同生命は1961年4月に家族保険を改正し、7月に団体養老保険、10月に自由設計保険を相次いで投入した。翌1962年4月には、団体定期保険を扱えない従業員50人未満の企業体に向けた集団扱い定期保険を発売する。あわせて企業保険部と企業年金部を設け、個人ではなく企業を主戦場に据える販売体制を組み立てた。大手が個人市場へ経営資源を注ぐなかで、法人を軸にした商品群をそろえる動きは、中堅が競合を避けて独自の顧客基盤を築く布石だった^[4]。

1970年、大同生命はさらに踏み込んだ。業務担当常務から社長に上がる益邑健と、業務部長として転換を主導した福本栄治常務のもとで、養老保険の取り扱いを原則として廃止し、定期保険中心の販売へ切り替えた。福本は「大型保障を求める空気が強かった」ことを理由に養老保険を切ったと語り、益邑は「生命保険の定期化傾向を先取りした」と述べた。保険料収入の多い養老保険を捨てる決断には社内の反発もあったが、大型の死亡保障へ需要が移る流れを先に取りにいった^[5]。

定期保険への特化を支えたのは、法人団体との提携とダイレクトメール中心の販売だった。大同生命は、中小企業を中心に約40万法人が加入する全国法人会総連合と組み、法人の役員・幹部を対象に最高保障額1億円の大型定期保険を売り出した。保険金の受取人を法人とし、掛け金を法人税法上の損金として扱うよう大蔵省に認めさせて、大量販売の土台を築いた。外交員一人ひとりの腕に頼る売り方を改め、DMを配った先へ外交員を組織的に送り込む方式で効率を上げる。企業経営者の保障需要を、団体経由でまとめて取り込む仕組みだった^[6]。

効果は数字に表れた。保有契約高の前年度比は、1971年度から1973年度にかけて3年連続で業界平均を上回り、20社中14位だった順位は12位、そして11位の日本団体生命と肩を並べる水準まで上がった。護送船団に守られて波風の立たない生保業界にあって、日経ビジネスは大同生命を「台風の眼」と呼び、保守的な業界を揺らす先兵になぞらえた。他社と同じことはやらないという掛け声を、中堅生保が業績で裏づけた3年間だった^[7]。

特化は一過性の躍進では終わらなかった。企業市場からの契約は同社保険の80.7%を占めるまでに高まり、集団・団体定期でトップの中堅生保という立ち位置が固まった。個人定期保険のシェアも34.3%へ上がった。1971年には米AIU社と提携して業界初の生損保セット商品を出すなど、規模ではなく提携と仕組みで勝負する動きも重ねた。大手6社が個人市場を分け合う二層構造のなかで、大同生命は法人を深く握ることで、大手と競合しない収益源を確保した^[8][9]。