T&Dホールディングス 大同生命の企業市場特化 契約の8割を法人市場で獲得した中堅生保の一点集中
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何をなぜ決めたか
- 概要
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大同生命が1960年代から個人ではなく企業（中小企業）市場に契約を一点集中させ、契約の80.7%を法人経由で積み上げた特化戦略。従業員出身の三木助九郎社長のもとで企業向け商品を整え、1970年には養老保険を原則廃止して定期保険と法人団体提携へ絞り込んだ。
- 背景
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一社の脱落も許さない護送船団行政のもとで一定の収益は保証されたが、大手と同じ品揃え・外交員頼みの販売では業界20社中14位に甘んじた。従業員出身の三木助九郎社長のもと、現場が商品と販売を主体的に設計できる素地が整っていた。
- 内容
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1961〜62年に団体養老保険・集団扱い定期保険を投入して企業保険部・企業年金部を設置。1970年には益邑健社長・福本栄治常務のもとで養老保険を原則廃止し、定期保険中心へ転換。全国法人会総連合と組み、法人経営者向けの大型定期をDM中心の体制で大量販売した。
- 含意
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大手と競合しない企業市場で独自ポジションを確立し、集団・団体定期でトップの中堅生保となった。この法人基盤が、のちのT&Dホールディングスで"大同=法人／太陽=家計"という棲み分けの一翼を支えた。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
規模で戦わず、どの市場に深く浸透するか
この判断の核心は、規模で大手に挑むのをやめ、どの市場を深く握るかへ問いを組み替えた点にある。護送船団行政のもとでは、横並びのままでも生き延びられた。その業界で大同生命は、収益性の高い養老保険をあえて捨て、法人団体という一つの経路に販売を絞り込む逆張りに踏み切った。個人市場で大手と正面から競うのではなく、中小企業経営者の保障という限られた領域を面で押さえる。中堅が生き残る筋道を、商品とチャネルの両面から設計し直した選択だった。
もっとも、法人団体への依存は、需要が一巡したときに資産の伸びが鈍る弱点もはらんでいた。当時の経営陣もその危うさは自覚していた。それでも、企業市場に契約の8割を集めた大同生命の輪郭は、この特化戦略で決まった。のちに太陽生命・T&Dフィナンシャル生命と組んでT&Dホールディングスをつくるとき、大同が持ち寄った強みは、この法人基盤だった。大同は法人、太陽は家計という棲み分けは、半世紀前の一点集中があって初めて成り立った。規模を追わず独自の市場を深く耕す構えは、中堅金融機関の生存戦略として今も問われる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1974年9月2日号（日経マグロウヒル社）
- 日本会社史総覧（東洋経済新報社, 1995）
- T&Dホールディングス 有価証券報告書【沿革】