2024年3月期、持株会社は通期の経常利益1,598億円・純利益987億円と黒字に復帰した。前期の純損失1,321億円から単年度で2,300億円規模の改善幅で、金融市場の正常化と運用ポートフォリオの見直しが同時に効いた。翌2025年3月期は経常収益3兆7,304億円、経常利益1,985億円、純利益1,264億円と、収益は過去最高水準まで戻った。太陽生命セグメント売上は1兆7,163億円と前期比で1.7倍規模に伸び、大同生命は1兆1,484億円、T&Dフィナンシャル生命は9,590億円で、3社連合の収益構造は再び広がった。金融市況が正常化する時期に中堅3社を束ねた利点が数字に戻り、2022〜2023年の落ち込みは一過性の市場変動として処理しうるという見方を、決算そのものが裏づけた。

もっとも、2022〜2023年の急変が示したのは、中堅生保3社を束ねても金融市場の動きに脆弱な部分が残る事実である。責任準備金・有価証券評価・外貨建保険といった要素が利益の振れ幅を同時に広げうるため、収益が回復しただけで統合体のリスク耐性が構造面で強化されたとは言いきれない。2021年の最高益と2023年の最大損失が2年で入れ替わった経験は、3社を並列に並べる設計のままでは運用リスクの同時顕在化を抑えにくい事実を示し、森山体制が取り組む課題はこの構造的な弱点を埋める設計変更にある。黒字復帰は出発点であって終点ではない。販売モデルの独立性を残しつつ運用とリスク管理を共通化する均衡点をどこに置くかが、これからの設計議論の中心になる。

2024年に就任した森山昌彦は、日経ESG（2025/1/9）および日刊工業新聞（2025）で「グループ一体経営を強化する」と表明し、大同・太陽・T&Dフィナンシャルの3社が分離して積み上げた体制から、グループ横断で連携を深める方向に舵を切った。中小企業の課題解決への注力を併せて語り、企業市場特化を祖業とする大同の顧客基盤を持株会社全体で活用する意図が読み取れる。統合体の設計を「3社併存」から「3社一体」へ移す試みは、収益の相補性を確保しつつリスクの同時顕在化を抑える構造へ持株会社を作り直す意味を持つ。森山体制は、発足当初に3社の独立性を重視した設計思想を、市場の変動に耐える設計へ手直しする段階に入った。

2004年の持株会社化は「3社併存」に重心を置いた統合だったが、金融市況の急変を経た森山体制は「3社一体」へ重心を移す段階に入った。明治期に異なる経緯で生まれた2つの中堅生保を束ねる枠組みは、発足から20年を経て、顧客接点の共有と運用リスクの分散という2つの課題に同時に応える設計へ再調整されつつある。大同と太陽という対照的な販売モデルを失わずに連邦型の設計を残したまま、グループ共通の運用・リスク管理の仕組みをどこまで重ねられるかが、これからの統合体の形を決める分岐点になる。統合から20年の節目は、制度設計の見直しを避けて通れないところまで中堅生保連合を押し出した。