集中出店（ドミナント）を武器にした共同配送・単品管理と鮮度経営の確立

ドミナントは、各地に店を薄く広げず、特定の地域に高密度で店を集める出店の型を指す。イトーヨーカ堂本体で伊藤雅俊が掲げた、店舗の規模を商圏に比例させ変化を先取りする出店の考え方を源流に、セブン-イレブン・ジャパンは関東と首都圏に店を面で埋めていった。1974年の一号店から、1982年のPOS導入、1984年の2,000店、1987年の3,000店と、限られた地域での密度を段階的に上げた。近接して店を並べる密度は、配送・広告・加盟店指導の効率をまとめて高める土台になった^[1][2]。

1980年ごろから、首都圏では弁当・調理パン・惣菜といった調理済み食品が毎年二割の勢いで売上を伸ばした。単身者だけでなく共働きの主婦や男性も時間の余裕にかかわらず利用するようになり、調理済み食品は「間に合わせ」から食卓の中心へ位置を変えていった。真の競争相手は、かつての持ち帰り弁当チェーンや他のコンビニから、スーパーや百貨店の惣菜売場へ移った。腐敗しやすい商品をどれだけ新鮮に届けられるかが、業態の枠を越えた競争の焦点になった^[3]。

1988年11月7日、NHKの朝の番組「おはようジャーナル」が「点検・調理済み食品」と題してコンビニ弁当の鮮度にメスを入れた。カメラはベンダーの工場に入り込み、表示された製造時間と実際の製造時間に最大二〜三時間のズレがあることを暴いた。ズレは、店を集中出店した首都圏ほど工場の割り当て製造量が多く、製造に時間がかかることから生じていた。完璧な鮮度管理を自負していた本部は虚をつかれ、鈴木敏文社長は初心に帰ってシステムを一旦御破算にする必要があると判断し、全社に製造・配送・販売体制の総点検を命じた^[4]。

総点検の柱は三つあった。第一に、18℃で温度管理された生産ラインと仕分け場、保冷車を持つベンダーだけを選び、1983年から進めた一日三便に応じて工場を24時間年中無休で動かす。第二に、1982年にPOSデータへ「デイリー商品別売り切れ時刻一覧」を組み込み、単品ごとに売れ行きを管理する。第三に、1984年以降キユーピー・ハウス食品工業・伊藤ハム・味の素・スギヨといった大手食品メーカーに、関東で次々と専門の協力工場を設けさせた。近接して店が並ぶ密度があるからこそ、多頻度小口の配送と専用工場網が採算に乗った^[5]。

配送の作り替えは、一度つまずいてから形を定めた。本部は当初、三井物産に物流子会社トランス・フリートを設けさせ、ベンダーから配送機能を取り上げて一本化しようとした。ところが、各ベンダーからの集荷に時間を食い、かえって配送が遅れる矛盾に直面して計画を中止する。以前どおりベンダーの自社配送に戻したうえで、小地区ごとに代表ベンダーを決め、他社の荷物を混載して店へ運ぶ共同配送に切り替えた。岩国修一常務は、鮮度を問われない加工食品は集中してスケールメリットを取り、鮮度が価値を生む調理済み食品は分散してリードタイムを縮めると、二つの使い分けを説いた^[6]。

集中出店を土台にした鮮度管理と単品管理は、セブン-イレブンを流通の主導権へ押し上げた。1985年、日経流通新聞は同社が「新しい消費者ニーズに関する情報を武器に、商品開発の主導権を握り始めた」と評した。売れ筋と死に筋をPOSで掴む本部が、メーカーや問屋を巻き込んで商品を作らせる分業が固まっていった。チェーン全店売上高は1989年2月期に6,863億円へ達し、集中出店の密度が売上の厚みにそのまま表れた^[7]。

密度はさらに積み上がった。店舗数は1987年に3,000店、1990年に4,000店、1993年に5,000店を超えた。日経ビジネスは1993年、「セブンイレブンの強さは5300店を超える加盟店の力の集積だ」とし、鈴木敏文会長率いる集団が「メーカー、問屋をも巻き込んだ企業連合体」を作り、「製造、流通、小売の一貫分業システムを確立、日本の流通構造を変えつつある」と評した。集中出店は、単なる出店の型を超えて、売れる商品を生み出す装置へ育っていった^[8]。