イトーヨーカ堂「GMS撤退戦」——祖業スーパーの40店閉鎖

セブン＆アイ・ホールディングスは、2005年にイトーヨーカ堂グループから改組して発足した小売コングロマリットである。その収益を実際に牽引していたのはコンビニエンスストアのセブン-イレブンであり、祖業である総合スーパーのイトーヨーカ堂は業績が右肩下がりを続けていた。セブンが成長する一方でヨーカ堂は不振から抜け出せず、グループの稼ぎ頭はコンビニへと移っていた^[1]。

不振の直接の引き金は、2015年度に入っての急速な収益悪化であった。2015年3〜8月期のイトーヨーカ堂を含むスーパーストア事業は、営業利益が前年同期比87.4%減の11億5,800万円にとどまった。総合スーパーという業態自体が成熟し、郊外の大型ショッピングセンターや専門店との競合にさらされていたなかで、既存の合理化だけでは収益を支えきれなくなっていた^[2]。

2015年10月8日、セブン＆アイ・ホールディングスは第2四半期決算の発表にあわせ、イトーヨーカ堂の事業構造改革を明らかにした。柱は、収益改善の見込めない店舗を今後5年間で約40店閉鎖することと、本部人員を3割削減することであった。閉鎖対象の約40店は全店の約2割に当たり、地方の不採算店を中心に、2016年2月期に数店、その後2020年2月期まで年10店前後のペースで整理していく計画であった。同社の店舗網の縮小を初めて明確な数値目標に落とし込んだ判断であった^[3]。

残す店舗の稼ぎ方も同時に組み替えられた。新規出店はショッピングセンター型か食品に特化した店舗に絞り、既存店については直営の売場面積を削ってテナントを導入し、品揃えの強化と家賃収入の両取りで収益性を高める方針が示された。この改革は、1982年にヨーカ堂常務時代の鈴木氏が始めた合理化プロジェクト「業革」の延長線上にあり、長く改革を迫ってきた鈴木会長が、祖業立て直しの「総仕上げ」と見定めた決断であった。40店閉鎖の方針は、正式発表に先立つ2015年9月にも報じられていた^[4][5]。

40店閉鎖に踏み込んだにもかかわらず、イトーヨーカ堂の業績は下げ止まらなかった。グループ全体が最高益を更新するなかで、ヨーカ堂は2016年2月期についに単体で営業赤字に転落した。祖業スーパーの縮小は、不振店を切り離してもなお総合スーパーという業態そのものが逆風にさらされている現実を、あらためて浮き彫りにした^[6]。

縮小の遅さは、資本市場からの圧力も呼び込んだ。米投資ファンドのサード・ポイントは株式を買い集めたうえで、ヨーカ堂や百貨店のそごう・西武、通信販売のニッセンなどグループ事業の分離を要求した。これに対応する成長戦略の策定と前後して人事騒動が起き、井阪隆一セブン-イレブン社長に退任を迫った鈴木会長が、逆に取締役会で自らの人事案を否決されて退任する結末となった。2016年5月、井阪氏がセブン＆アイ社長に就任し、GMS改革は次の経営陣へ引き継がれた^[7][8]。