HITSHOP架空契約「寝かせ」の発覚と携帯電話小売からの撤退

HITSHOPは1998年に直営からフランチャイズ方式へ切り替えて店舗を急増させ、1999年8月期末に1,816店へ広がった。店舗の大半を占める加盟店には、携帯電話の新規契約を取る厳しいノルマが課され、達成できなければ光通信との契約を切られる恐れがあった。店を残そうとする加盟店の一部が、実在しない利用者の契約を装って台数を計上し、違約金が生じる数カ月のあいだ端末を倉庫に寝かせてやり過ごす手口に走った。「寝かせ」と呼ばれたこの架空契約が、光通信の契約数を実態から大きく水増ししていた^[1]。

日経ビジネスは、この混乱を個々の店の不正としてではなく、成長のしかたそのものが生んだひずみとして描いた。同誌は光通信を「超拡大主義が招く現場の混乱」と題して分析し、店舗数を競って積み増す経営が末端の加盟店に無理を強い、現場を疲弊させていた構造を指摘した。1台あたり月300円が5〜10年積み上がるストック収益の魅力が店舗拡大を正当化する一方、そのノルマが不正の圧力へ転じる両面性を、急拡大の内側に抱えていた^[2]。

発覚の直後、重田康光社長は自社の責任を全面的には認めなかった。日経ビジネスのインタビューで、寝かせは代理店の経営者が積極的に関与するものではなく、契約の審査は携帯電話会社が行うため光通信にはどれが寝かせか分からないと述べ、「我々はむしろ被害者」と語った。同時に、少しでもシェアを上げようとする自社の戦略に行き過ぎがあったかもしれないとも認めた。だが、加盟店を不正へ追い込んだノルマの仕組みを光通信自身が設計していた以上、被害者という主張は市場に受け入れられなかった^[3]。

光通信は、数年前に築いたばかりの店舗網を畳む決断を下した。不採算の加盟店を大量に閉鎖し、携帯電話の店舗販売から事実上退いて、事業を法人向けの営業へ戻す方針を固めた。全国に広げたHITSHOPは大きく数を減らし、かつての成長の象徴だった店舗チェーンは短期間で姿を消した。店舗閉鎖に伴う立退料は515億円に上り、これにネットバブル期の対外投資の損失を見込んだ投資損失引当金103億円などを加えて、特別損失は685億円に達した^[4]。

決算では、赤字への転落が現実味を帯びていた。日経ビジネスは「ついに"赤字"転落、光通信に忍び寄る凋落の影」と報じ、店舗拡大に依存したビジネスモデルの崩壊を指摘した。契約数の水増しが剥がれ落ちれば、ストック収益の前提そのものが崩れる。加えて携帯電話会社からの信頼も傷つき、HITSHOPの事業基盤は根元から揺らいだ。光通信は、崩れる事業をどう畳むかと、巨額の損失をどう吸収するかを同時に迫られた^[5]。

685億円の損失を吸収する原資として、光通信が選んだのはバブル期に取得していたソフトバンク株の売却だった。2000年8月期に投資有価証券の売却益800億円を計上し、特別損失を相殺した。この結果、赤字が濃厚だった同期の最終損益は50.7億円の純利益にとどまり、光通信は債務超過や破綻を免れた。事業の立て直しが利益を生んだのではなく、保有していた株の含み益が損失の穴を埋めて時間を稼いだ、というのが実態に近い^[6]。

株式市場の反応は苛烈だった。ネットバブルの熱狂で数兆円規模まで膨らんでいた光通信の株価は、架空契約の発覚後に売りが止まらず、20日連続のストップ安を記録した。約8カ月で株価は100分の1の水準まで崩れ、この暴落は国内のネットバブル崩壊の引き金として、のちのちまで語り継がれた。1社の不正が、時代の熱狂そのものの終わりを告げる象徴になった^[7]。

暴落と並行して、光通信は財務の立て直しに入った。借入と社債で膨らんでいた有利子負債は、2000年3月末の2,308億円から2003年3月末の373億円へ、3年で約6分の1に圧縮された。店舗閉鎖で改善したキャッシュフローと、ソフトバンク株の売却で得た資金が返済の原資となった。拡大を前提に負債を重ねてきた経営から、身軽さを優先する経営への切り替えであり、この土台の上で創業期の法人営業への回帰が進んでいく^[8]。