兼松「構造改革計画」― 1,500億円債権放棄と総合商社からの撤退

兼松は1990年代を通じて、バブル期に膨らんだ不動産・株式投資の含み損を抱え込んでいた。ゴルフ場を18〜19ホール増設し、旧本社ビルを180億円かけて建て替えるなど、身の丈に合わない投資を重ねたうえ、1990年以降もその傾向は収まらず、損失は積み上がる一方であった。1998年3月期に1株1.5円の配当を実施した後は、以後15期にわたって無配が続くことになる^[1][2]。

1998年の格付け引き下げを機に資金繰りが悪化し、1999年3月末時点で連結ベースの自己資本はわずか422億円まで落ち込んだ。有価証券の含み損益も229億円のマイナスに達し、200億円以上の赤字が出れば実質債務超過へ転落する状況に追い込まれていた。中間配当を実施した手前、無配転落だけは避けたいという思惑もあり、経営陣は抜本的な対応に踏み切れないまま時間を費やした^[3]。

主取引銀行の東京三菱銀行は1999年3月末に兼松の実態調査に着手した。行内に編成したプロジェクトチームを率いた和田哲哉氏（現・兼松経営企画室長）は「三日後には債権放棄しかないという結論に達した」と振り返っている。調査は、兼松が法的整理を選択した場合、グループ企業を含む約6万社の取引先のうち2割近くが連鎖倒産するという衝撃的な試算結果を導き、岸曉頭取（当時）はこの報告を受けて債権放棄による救済へ方針を定めた^[4][5]。

兼松は1998年秋から独自にリストラ計画を作成していたが、不採算事業からの撤退・含み損処理をいずれも3年かけて行うという、微温的なソフトランディング路線にとどまっていた。1999年3月末の業績予想下方修正も、想定していた最終利益30億円を1億円へ引き下げる程度の数字合わせに近い内容で、東京三菱銀行はこれを見て「兼松に抜本リストラの意思なし」と判断し、監査法人からの圧力も加わって、出すべき赤字は一気に500億円まで膨らんだ^[6][7]。

1999年5月18日、兼松の四十宮正男社長は記者会見し、主取引銀行の東京三菱銀行などに債権放棄を要請していることを認めた。経営責任をとって主要役員は退陣し、株主責任を示すため337億円の減資を6月にも実施すると表明した。放棄総額1,700億円のうち東京三菱が1,100億円を一手に引き受け、第一勧業銀行・農林中央金庫など上位行が残りに応じる枠組みで、最終的な債権放棄額は1,550億円で確定した。総合商社が債権放棄による企業救済を受けるのは業界で初めてのことであった^[8][9]。

岸曉頭取（当時）は債権放棄の了承にあたり、銀行としての経済合理性が確保できること、株主・経営陣・従業員それぞれの責任と負担を明確化することという条件を付し、単なる借金の棒引きに終わらせず企業再生の実を上げるよう求めた。この方針に沿って、東京三菱銀行専務の倉地正氏が1999年6月、兼松の社長として送り込まれた。銀行団主導の再建計画を遂行するための人事で、本体人員を3分の1に削るという商社業界未曾有の大リストラの幕開けとなった^[10][11]。

倉地社長は総合商社としての経営を真っ向から否定し、経営の単位を本部から課のレベルまで細分化した。経営トップが課長と直接対話することで排除すべき低採算取引をえぐり出し、資金枠を厳密に設定して、枠を超過した部門は取りつぶす運用を徹底した。その結果、残った部門は食料・IT・鉄鋼プラント・ライフサイエンスエネルギーの四分野に絞り込まれ、祖業の繊維事業は分社化、紙パルプ・不動産などからは撤退し、230社あった連結対象会社も統廃合された^[12][13]。

不良資産処理では、間接償却では地価下落による2次損失の懸念が残るとして、直接償却を最優先する方針が取られた。東京三菱銀行からの出向社員が主導し、売掛金や受取手形などをまとめて外資系金融機関やリース会社へ売却するバルクセールを実施した。金融機関以外の事業会社によるバルクセールは国内で初めてのケースとなり、2000年9月までに処理した2,000億円の不良資産のうち約7割を直接償却で処理した。あわせて全社員の年収3割カットも打ち出され、最終的に労働組合の要望で賞与を減らす形で実現し、1999年冬の賞与は基本給の0.075カ月分という低水準に落ち込んだ^[14][15]。

リストラ初年度にあたる2000年3月期の連結決算は当期損益こそ124億円の赤字だったが、売上総利益率は6.6%と総合商社の中で最高水準に達した。2001年3月期には連結経常利益が114億円まで回復し、有利子負債は7,910億円から4,330億円へほぼ半減、総資産も1兆2,442億円から7,726億円へ圧縮された。倉地社長は2001年4月にリストラの完了を宣言し、当初3年を見込んだ再建計画を1年前倒しで達成したうえで、連結経常利益230億円を掲げる新中期経営計画を発表した^[16][17]。

リストラで浮いた人材の代わりに、ヘッドハンティングを受けながらも会社に残った40代・50代の部門長たちが「新生兼松」の収益部門を支えた。医薬・化粧品部隊を率いた松本吉正氏、鋳鍛造品部を率いた岩熊寛氏らはいずれも他社から高待遇を提示されたが会社を去らず、技術力のある中小企業と欧米メーカーを結ぶ専門商社としての事業モデルを軌道に乗せた。株価も1999年初めの135円から2001年7月には387円まで回復し、同時期の日商岩井・丸紅を上回る水準となった^[18][19]。

もっとも、財務再建の代償として銀行主導の統治は長く続いた。銀行出身者は取締役10人のうち3人を占め、合弁会社設立や株式取得などの投資判断を審議する案件審議会の主催ポストも2000年以降ほぼ慣例的に銀行出身者が占めてきた。案件が通過する確率は格段に減り、営業部門が新規案件の提案自体を控えるようになったとの声も社内にあった。復配は2000年代を通じて優先目標に掲げられながら実現が長引き、2008年度にプロパーの三輪徳泰社長が検討した際も、銀行出身役員の反対とリーマン危機が重なりお蔵入りとなった^[20][21]。

2013年9月11日、臨時取締役会は下嶋政幸社長の議案を満場一致で可決し、1998年度以来15期ぶりの復配を決めた。2014年3月期に年3円（中間1.5円・期末1.5円）を配当する計画で、営業利益の7割を食料・ITサービスで手堅く稼ぐ収益構造が定着したことを示す節目となった。日本経済新聞は同年9月の記事で、事業規模・人員体制を約3分の1に縮小し専門商社へ衣替えした経緯を整理したうえで、復配を守りから攻めへの転換点と位置づけた^[22][23]。