未来事業本部の発足と、繊維一本足からの多角化への賭け

帝人は1957年に英ICIと技術提携してポリエステル「テトロン」に参入し、斜陽のレーヨン事業から合成繊維メーカーへと脱皮していた。ポリエステルの成功は大屋晋三社長にとって大きな自負となったが、繊維一本足の収益構造をどう広げるかが次の課題として残った。大屋社長は1963年のインタビューで「なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです^[1]」と語り、繊維からの多角化構想を公言していた。

大屋社長は新規事業に危険がつきまとうことを織り込んでいた。1969年には「積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない^[2]」と述べ、失敗を恐れずに挑む組織文化を訴えた。ただし、大屋型のワンマン経営は日常業務については極めて分権的で部下に任せ切りである一方、新規事業に関しては自分でこうと思えばどんどん推し進める性格を持っていた。多角化の意欲と、その推進を一人の判断に委ねる体質とが、未来事業の出発点に同居していた^[3]。

1968年、帝人は社内に独立性の高い新規事業組織「未来事業本部」を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。社外から約100名の専門人材を中途採用し、専属の組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みであった。1970年の大阪万博をピークとする未来ブームのなかで発足したこの組織は、繊維に代わる柱を社の外から集めた頭脳とともに探そうとする、大屋社長の構想を形にしたものであった^[4]。

しかし新規事業の対象分野や撤退基準は経営陣の側であらかじめ定められておらず、子会社設立や海外企業との合弁を通じて、情報産業・教育産業・エネルギー開発・ファインケミカルなど50を超える領域が展開された。各事業間の技術的な関連は乏しく、経営資源は社内で広く分散した。1976年の業界観測でも、手を染めた分野は多彩だが目立った成果は出ておらず、テトロン一本足からの脱却は後ろ倒しと見られていた^[5]。

1970年代前半のドルショックとオイルショックが、拡散した未来事業を直撃した。とりわけ石油開発は大屋社長の独走で始まり、当時を知る元役員は「石油事業については、われわれにほとんど相談がなかった」と証言している。相次ぐ失敗は、ライバルの東レや旭化成に業績で引き離される最大の原因になった。1980年3月期の帝人の売上高は約4,033億円で、東レの経常利益320億円に対し帝人は140億円にとどまり、両社の後塵を拝した^[6]。

数多くの領域が撤退・縮小するなかで、医薬品は例外的に実を結んだ。重症感染症治療剤「ペニロン」は薬価が2.5グラム当たり6万円近い高付加価値品で年商100億円の実力を持ち、緩下剤「ラキソベロン」とともに未来事業が放った数少ない大ヒットになった。大屋社長の逝去後に発足した徳末知夫社長の新体制は、「これまであちこちで勝手に小さな花火を上げていた点を改めて、一つの大きな花火に力を結集して行く」として未来事業戦略を再構築し、医薬品を向こう5年の重点に据えた。繊維に代わる柱を医薬に絞り込む流れが、ここから動き出した^[7]。