ヤマハ 多角化路線の見直し 2期連続の減益を受けた事業の絞り込みと、減量経営への転換

1990年前後、主力の楽器市場の成熟によって営業利益・経常利益とも2期連続の減少が避けられなくなったヤマハが、川上浩社長の下で希望退職を伴う減量経営と、有望事業の分社化による事業ポートフォリオの見直しに踏み切った経営判断。1991年時点で楽器の売上比率は56%まで低下していたが、多角化した諸事業は半導体を除いて利益を生めずにいた。

国産ピアノの内需は1981年の975億円から1990年に692億円へ縮小し、電子電気楽器の市場も1984年をピークに右肩下がりに転じていた。早くから進めた半導体・オーディオ・スポーツ用品などの多角化が軌道に乗らないなかで、楽器需要の低迷が業績を直撃した。

1989年から続く希望退職では今夏に予想を上回る規模の退職者が出て、一部から強制的との内部告発も招いた。成長が見込める事業をヤマハリゾート・ヤマハリビングテック・ヤマハメタニクスとして100%出資で切り出し、本体は楽器・半導体・AV機器の3本柱に絞る連結経営を掲げた。

マッキンゼーの指導で導入した事業部制は10事業部すべてが社長に直結し、部門間の相乗効果を欠いた投資が収益力の低下を招いていた。川上家によるオーナー的支配とトップのリーダーシップへの疑問も社内にくすぶり、翌1992年の川上浩社長辞任と本部制・合議制への刷新へつながっていく。