オンキヨー の歴史

1946年9月、五代武氏が大阪で大阪電気音響社を興した。五代氏は松下電器産業の出身で、独立にあたって選んだのは完成品の組み立てではなく、スピーカーそのものを作る道だった。翌1947年には商号を大阪音響に改め、1948年にスピーカー第1号機を完成させている。終戦の翌年に始まった小さな工場が、部品を買って組み立てる会社としてではなく、音を出す装置そのものの作り手として立った。この選択が、その後70年余りにわたる同社の性格を決めている。以後の同社は、経営形態や資本の親がどれだけ変わっても、スピーカーとアンプを自ら設計して作る立場を手放さなかった。 ^[1][2][3]

創業期の同社が作ったのは、コーン紙まで内製した自社製スピーカーを積んだラジオだった。コーン紙は振動して空気を動かす紙製の振動板で、材質と漉き方が音質を大きく左右する。これを外から買わずに自分で漉くという選択は、工程を増やし完成品の値段を押し上げる。実際そのラジオは高価格帯に位置したが、それでもヒット商品となった。音の良さに対価を払う客が確かに存在すると分かったことは、その後の製品づくりの前提となる。同社が量販の価格競争に加わらず、単品のスピーカーやアンプを選んで買う客に向き合い続けた出発点が、この最初の成功にある。 ^[4]

ラジオの成功を足がかりに、同社は品目をオーディオ機器やテレビ受像機へ広げた。もっとも、テレビは大手が系列販売網を通じて大量に売る商品で、中堅メーカーが値段と物量で競える領域ではない。同社の主力は早い段階からスピーカーとアンプに戻り、以後の70年間そこから動かなかった。「音の文化を世界へ送る」という後年まで掲げられた目的も、振動板の精度を落とせば成り立たない。工程を短くして原価を下げる道と、工程を抱えて音を作り込む道の二つがあるなかで、同社は一貫して後者を選んでいる。技術者が興した会社が、技術で決まる部分を外に出さなかったという一点が、創業期に確立した唯一にして最大の資産である。

1957年6月、東芝が資本参加し、大阪音響は東芝グループの傘下に入った。創業から11年での系列入りである。当時の家電産業は、大手メーカーが自社系列の販売会社と小売店網を通じて完成品を売る構造にあった。部材から完成品まで自前で抱える中堅の独立メーカーが全国の家庭に製品を届けようとすれば、販路と運転資金の両方が足りない。系列に入れば、この二つを一度に埋められる。技術は自前で持ち、売る力と資本は大手から借りるという配分である。創業者の五代氏が築いたスピーカーの設計と生産はそのまま手元に残し、全国の小売店に届ける経路だけを東芝に依存する形になった。以後36年にわたり、同社の製品は東芝の販売網を通じて家庭へ運ばれる。 ^[5]

もっとも、系列入りは製品の性格まで大手に合わせることを意味しなかった。同社は以後もスピーカーとアンプを軸に据え、量販の価格競争とは別の場所で高音質を売る立場を保っている。資本は大手に預けながら、製品では独立系の色を残すというこの二重性が、36年続いた東芝時代の骨格となった。1993年に資本関係が解けたとき、事業がそのまま独立して立ち行いたのも、製品づくりを他社に預けてこなかったからである。逆に言えば、系列にいる間も同社は大手の量産品の受け皿にはならず、規模の利益を得る機会を自ら手放していた。この選択の代償は、市場が縮んだ1990年代に現れる。 ^[6]

1971年9月、商号をオンキヨー株式会社に改めた。ONKYOという商標は1960年代の製品ですでに使われており、社名のほうを商標に合わせた形になる。単体のスピーカーやアンプを選んで買う客に向けて、名前を一本化した。同社が主戦場とした単品コンポーネントの市場は、セット製品を買う量販市場とは客層が異なり、ブランドそのものが選択の理由になる領域だった。アンプはA社、スピーカーはB社と組み合わせる買い方をする客にとって、社名と製品名が別々であることは不利に働く。商号統一は意匠の刷新ではなく、売り場での識別を確実にするために行われた。 ^[7]

この時期、オーディオは日本の家電を牽引する製品だった。ステレオの国内向け出荷額は1973年に2000億円へ達し、1976年には3090億円へ伸びている。ところが出荷台数は192万台から198万台とほぼ横ばいで、伸びの中身は単価の上昇だった。1970年から71年ごろに7万円前後だった平均単価は、1976年には12万から13万円へ上がっている。5年で単価が1.7倍になる市場では、安く作る力より良い音を作る力のほうが売上に直結する。高音質を売る同社にとって、これ以上ない追い風が10年近く続いた。 ^[8][9]

産業全体で見ても、1973年から1981年にかけて民生用電子機器のなかで生産構成比が最も大きかったのはオーディオで、カラーテレビを上回っていた。ピークの1977年には52.6%と過半を占めている。1972年まではカラーテレビが首位で、1982年以降はVTRに抜かれるので、オーディオが家電の主役だった期間は10年に満たない。その10年の只中で、スピーカーの内製から始まった中堅メーカーは自らの得意分野をそのまま拡大できた。裏を返せば、同社の事業は日本の家電が最もオーディオに寄っていた時期の産物であり、主役が入れ替わったあとの居場所は自分で作る必要があった。 ^[10]

1973年9月、同社はソウルに韓国音響株式会社を設立した。資本金3億ウォン、出資比率は日本側50%・韓国側50%で、韓国側は在日韓国人である郭泰石会長が15%、裵善鉀社長が35%を持つ構成だった。工場はソウルの韓国輸出産業公団内に置かれ、輸出増大を狙う韓国政府の外資優遇策により法人税などを5年間全面的に免除されている。日本側から送り込まれた常勤役員は1人で、経営責任は副社長の大津恒夫氏が担った。合弁相手が日本でも企業活動をする在日韓国人だったため、韓国側から見れば日韓合弁というより外資に近い会社だった。 ^[11][12][13]

大津副社長は「高級スピーカーは日本で生産しても採算が合うが、中級品以下はコストやオペレーターの面で問題がある。中級品以下をどうするか。中止したらもったいない。海外で生かせたら……」と語っている。国内に残せば赤字になる中級品を、捨てるのではなく別の場所で生かすという判断である。候補地には香港・台北・シンガポールも挙がったが、隣国であることと労働力が豊富であることの2点から韓国が選ばれた。生産したのは直径4センチから25センチまでの円形・楕円形スピーカー40種類で、平均単価は220ウォン、韓国内の平均価格110ウォンの2倍にあたる。安い労働力で安物を作る進出ではなかった。 ^[14][15]

工場の能力は急速に伸びた。1973年11月の稼働直後は月産10万本、翌1974年12月の第2次設備導入で月産100万本の能力を備え、1976年末に120万本、1977年中には150万本へ達する計画だった。1975年の輸出高は210万ドル、従業員は420人で平均年齢は20歳程度である。稼働直後は本体が育成のために優先的に発注していたが、1976年時点では本体側の必要度が高まって発注するようになったと記事は伝えている。一方で部品の80%を日本からの輸入に頼る構造は残り、韓国政府の国産化政策に沿って3カ年計画を組んだものの、精度と価格の両面で課題を抱えていた。 ^[16][17]

1977年を境に、伸びが止まる。普及率が上がったことで成長が鈍り、1982年には世界的なオーディオ不況に見舞われた。同じ1982年に発売されたCDプレーヤーが音質の良さで売れ、市場は一度立ち直っている。しかし1985年のプラザ合意による円高で輸出が急減し、以後の伸びは止まった。輸出の柱だったステレオが為替だけで競争力を失う過程は、生産地を日本に置く限りどのメーカーにも避けられない。1973年に韓国へ中級品の生産を移していた同社にとっても、円高は本体が抱える高級品の輸出をそのまま直撃した。 ^[18]

三つ目の落ち込みは国内から来た。AV機器の需要はバブル最盛期の1989年から低下しはじめ、1991年以降のバブル崩壊が国内の家電需要を激減させる。市場を引っ張ってきたCDプレーヤーも1990年代に入って伸び悩み、成熟期に入った。1992年3月には松下電器・ソニー・東芝・日立家電の系列販売会社20社が公正取引委員会の立ち入り検査を受け、翌1993年2月に排除勧告を受けている。メーカーが系列販社を通じて店頭価格を握る仕組みが崩れ、価格競争は一段と激しくなった。系列に依存して売ってきた中堅メーカーにとっては、借りていた販路の価値そのものが目減りした。 ^[19][20]

1993年6月、東芝は保有するオンキヨー株式を大朏直人氏個人に売却し、36年続いた資本関係を解消した。音響機器の国内出荷額は1988年の6620億円を頂点に下降へ入っており、バブル崩壊で本体の家電事業が痛んだ大手にとって、縮小する音響専業の子会社を抱え続ける理由は薄れていた。東芝の判断を後知恵で責めるのは難しい。1980年頃のオンキヨーは愛好家にとって憧れのブランドに育っていたが、その10年後には経営危機に直面している。親会社から見れば、専業メーカーの再建に資源を割くより本体の立て直しに集中するほうが理にかなう。もっとも、手放した先で同社は1年半で黒字に戻る。同じ事業が、親会社の資源配分の外に出た途端に採算へ乗った。赤字の原因が事業そのものにあったのかどうかは、この時点では判じがたい。 ^[21][22][23]

1993年4月25日付の日本経済新聞1面に「東芝、テクノエイト社長にオンキョー株譲渡」の見出しが載った。当時のオンキヨーは大阪府寝屋川市に本社を置く年商450億円のメーカーで、3期連続の赤字に沈んでいる。買い手の大朏直人氏は店頭公開の中堅自動車部品メーカーであるテクノエイトの社長で、11社・年商530億円のテクノグループを率いていた。業界には「オオツキ フー？」の声が駆けめぐったと日経ビジネスは伝えている。仲介したM&A会社、野村企業情報の後藤光男社長は、東芝から売却先の相談を受けた際に「これは大朏以外にない」と即断したという。同年6月18日、大朏氏は株主総会後の取締役会で社長に就いた。 ^[24][25][26]

大朏氏の再建手法は正攻法だった。「当たり前のことを当たり前に実行するだけ。経営の基本を忠実に実行すれば、企業は必ず良くなる」と語り、社員に説いたのは失敗にかかる費用の可視化である。10万円の商品が不良になれば釈明の出張費などで30万円かかるという計算を数字と図で示し、現場のコスト意識を引き上げた。人員整理は好まず、「余った人員に見合った仕事を取ってくるのが社長の仕事」との考えを持っていた。1985年の丸八工業を10カ月で、1991年に株式78%を個人で買った新白砂電機を1年で黒字に戻した実績があり、オンキヨーについても「2年もあれば、黒字になるだろう」と公言している。実際には1年半で黒字に届いた。 ^[27][28][29]

この買収は、単体の再建案件として構想されたものではなかった。大朏氏は当時のAV業界について「5社程度が集まり、リストラすれば、昔の花形産業に戻れる」と語っており、日経ビジネスはオンキヨーの買収をその構想の一手に過ぎないと書いている。目指したのはパイオニアに匹敵する売上規模のAV会社で、候補5社をすでにリストアップし、一部とはすでに交渉に入っていたと日経ビジネスは伝える。ただし社名は秘中の秘として明かされないまま、この構想が実現することはなかった。ただし構想そのものは消えず、21年後、息子の大朏宗徳社長がほぼ同じ言葉で語り直す。 ^[30]

2007年8月、同社は公開買付と第三者割当増資によってパソコンメーカーのソーテックを子会社にした。ソーテックは低価格パソコンで名を知られた会社で、音響機器とは客層も価格帯も販路も異なる。翌2008年9月、同社はソーテックを吸収合併し、パソコン事業を本体に取り込んでいる。ソーテックは2000年前後に低価格パソコンで急成長したのち、価格競争と品質面の問題で業績を落とし、買収の時点では再建の途上にあった。創業以来スピーカーとアンプを主力に据えてきた会社が、初めて音を出す装置以外の完成品を柱の一つに置いた。 ^[31]

この参入には筋の通った説明が付く。音楽を聴く装置がコンポからパソコンへ移りつつあった時期であり、音の良いパソコンを作れば、縮む単品コンポの外側に客を見つけられる。同社は自社の音響技術を載せた製品を国内で組み立てる方針を取り、2009年にはONKYOブランドのパソコンを投入した。2010年にはSOTECブランドを廃止し、以後はONKYO名に一本化している。1971年の商号統一と同じく、ブランドを一つに束ねることで売り場での識別を確実にする狙いである。音響機器で積み上げた名前を、隣接する商品へ持ち出す試みでもあった。 ^[32][33]

ただし、この参入は同社を価格競争の側へ引き寄せた。パソコンは台数で原価が決まる商売で、年に数百万台を作る会社と数万台の会社では調達条件が違う。高音質という差別化は、部材コストの差を客が値段の上乗せとして受け入れて初めて成立する。ラジオの時代から音響機器では成り立っていたこの前提が、パソコンでは働かなかった。世界の大手が台数で原価を下げ、同時に薄型ノートで台数そのものを伸ばしていた時期に、国内組立の高音質パソコンが取れる市場は限られている。音の技術を別の商品に載せ替える発想そのものは後年まで残るが、載せる先の選び方はここで一度失敗している。

2003年2月、同社は日本証券業協会に株式を店頭登録した。証券コードは6729である。2004年12月には、店頭市場の取引所化に伴いジャスダック証券取引所への上場に移っている。個人が買い取った非公開の音響メーカーが、10年をかけて公開市場に戻った。上場は設備投資と買収のための資金調達路を開くと同時に、四半期ごとに縮小市場での成績を問われる立場に同社を置いた。市場が縮んでいる産業で上場を維持するには、市場の縮小より速く自社を伸ばすか、縮小の外側に新しい売上を見つけるしかない。2000年代後半に同社が音響以外の領域へ手を伸ばした背景には、上場企業として毎期の成長を示し続けなければならないこの構造がある。 ^[34]

2010年10月、オンキヨー株式会社は単独株式移転により持株会社を設立し、大阪証券取引所JASDAQ市場に新規上場した。続く同年12月、事業会社を分割してAV事業・OEM事業・パソコン事業・国内販売事業をそれぞれ別会社へ承継させ、純粋持株会社制へ移行している。事業ごとに損益と資本を切り分ける構えを、この時点で整えた。3年後の2013年7月には、東京証券取引所と大阪証券取引所の統合に伴い東証JASDAQへ上場市場が移っている。持株会社の下に事業会社を並べる形は、事業ごとの採算を外から見えやすくし、必要なら一部だけを切り出すこともできる。 ^[35]

事業を別会社に分けて持つ構えは、後に事業単位での売却を容易にした。2018年10月に欧州のAV販売事業をドイツの販売会社へ譲り、2019年3月にOEM子会社群を手放し、2021年5月にホームAV事業そのものを売る ── いずれもこの組織の上で実行されている。持株会社化の目的は本来、事業ごとの採算を明らかにして経営資源の配分を精緻にすることにあった。結果として最も使われたのは、切り離して売る機能のほうである。持株会社の形は、10年後に事業を切り離して売るときの手順をそのまま用意していた。 ^[36]

2013年の音響機器の国内出荷額は1017億円で、1988年の6620億円から約6分の1に縮んでいた。スマートフォンとイヤホンがあれば音楽が聴ける時代に入り、コンポを置く部屋そのものが減っている。25年で市場の85%が消えた産業で、同社は撤退ではなく統合を選んだ。残る需要を1社に集めれば、開発費と固定費を分け合える相手が減る前に規模を確保できる。この時期の音響機器業界には投資ファンドが相次いで参入しており、デノンとマランツを抱えるディーアンドエムホールディングス、JVCケンウッド、資本業務提携先のティアックがいずれもファンドの下で再建を経験していた。 ^[37][38]

2014年11月、同社はパイオニアと資本・業務提携契約を結んだ。売り手側の事情も切迫している。パイオニアはプラズマテレビに累計1000億円超をつぎ込んだ末に2009年に完全撤退しており、車載事業へ集中するためホームAV事業を手放す必要があった。祖業のスピーカーを含む音響機器事業を中堅のオンキヨーへ、世界シェア6割・営業利益率20%超という好採算のDJ機器事業を米投資ファンドへ590億円で振り分ける整理である。オンキヨーは、売り手が最も手放したかった側の事業を引き受けた。移籍を含めて約2200人を削減する見通しも、同時に示されている。 ^[39][40]

買収のスキームは途中で組み替えられている。2014年6月に発表された当初案では、香港のベアリング・プライベート・エクイティ・アジアがパイオニア子会社株式の過半を握り、オンキヨーの出資は少額にとどまるはずだった。これを全株取得へ変えたのが、当時44歳の大朏宗徳社長である。同社長はファンドとパイオニア双方の幹部に自ら掛け合ったと伝えられる。ファンドを噛ませれば資金負担は軽くなるが、関係者が増えれば事業の舵取りに制約がかかる。「日本の音響機器メーカーは多すぎる。日本連合を作りたい」と公言していた同社長は、短期的な経済合理性より中期の戦略を実現する機動性を優先した。この判断が、後に資金繰りの逃げ道を狭める。 ^[41][42]

2015年3月、同社はパイオニアホームエレクトロニクスの全株式を取得し、ホームAV事業・電話機事業・ヘッドホン関連事業を統合した。連結売上高は2015年3月期の356億円から2016年3月期には644億円へ、1年で1.8倍に増えている。統合の狙いどおり規模は取れた。国内の音響専業では突出した売上を持つ会社となり、ONKYOとPioneerという2つのブランドを同時に扱う体制も整った。国内で戦う相手はディーアンドエムホールディングス、JVCケンウッド、ティアックに絞られ、この時点までは縮小市場で残存者になるという構想が成立しているように見えた。 ^[43]

しかし利益は戻らなかった。売上が644億円に達した2016年3月期も経常損失22億円・純損失11億円を計上している。特別利益で最終損益を34百万円の黒字に乗せた2019年3月期を除けば、2021年3月期まで赤字が続いた。営業利益が黒字だったのは2017年3月期の8億円のみである。統合で増えたのは売上だけでなく、生産拠点・販売網・開発部隊という固定費でもあった。縮小市場で規模を取る策は、増えた固定費を上回る速さで市場が縮めば逆に働く。2019年12月の時点で、同社は「オーディオ市場が縮小する中、競合だったパイオニアの同事業を買収して打開を図った。が、固定費の増加が裏目に出て営業損失に苦しんでいる」と評され、継続企業の前提に疑義注記が付く会社の一覧に名前が載っていた。 ^[44][45]

統合そのものが誤りだったと言い切るのは早い。単独で残っていれば、356億円の売上と縮み続ける市場を前に、次世代規格へ対応する開発費を負担できる規模を保てなかった可能性が高い。誤算は統合の是非だけにあったのではない。2018年5月には資本提携先の米Gibson Brandsが連邦破産法第11章の適用を申請した。保有株は前年11月以降に減損済みで2018年3月末の帳簿価格は0円だったため業績への直接の影響はないが、提携から引き出せる支援は破綻を待たずに尽きていた。さらに2019年5月に米Sound Unitedへ約81億7,500万円で合意したホームAV事業の譲渡は、条件達成が難航して同年10月に中止となる。売却代金を前提に組んだ資金繰りが振り出しに戻り、手元資金の薄い会社にとってこの空転は重い打撃となった。 ^[46]

2020年3月期の売上は、前期の438億円から218億円へ半減した。主な要因は2018年10月の欧州子会社の事業譲渡と2019年3月の国内子会社2社の譲渡で、構造改革として自ら手放した売上である。同年10月、同社はホームAV事業を担うオンキヨー＆パイオニアを吸収合併して商号をオンキヨーホームエンターテイメントに改め、OEM事業をオンキヨーサウンドへ、AI・ハイレゾ配信などをオンキヨー株式会社へ新設分割している。2010年に整えた持株会社の構えを使い、売れる単位に事業を切り分ける作業だった。続く2021年3月期は、新型コロナウイルスによる工場の一時操業停止と海外販売代理店の販売活動制限が重なり、売上が89億円まで落ちる。統合前の356億円の4分の1しか残っていない。 ^[47]

2021年5月26日、同社は主力のホームAV事業を、シャープと米VOXX Internationalが折半出資する新会社へ33億2300万円で譲渡することを決めた。1948年のスピーカー第1号機から数えて73年続いた本業を手放した。譲渡額は、6年前にパイオニアのホームAV事業を取り込んだときに増えた売上288億円の1割強にすぎない。同年6月30日、東京証券取引所は2期連続の債務超過を理由に上場廃止を決定し、8月1日に上場が廃止された。2003年の株式公開から18年、持株会社としての再上場から11年だった。 ^[48][49]

上場廃止後も、オンキヨーホームエンターテイメントは事業と資産を売って債務の圧縮を続けたが、完済には届かなかった。国内販売とOEMを担う子会社2社が2022年2月に事業を停止し、3月に破産手続開始決定を受けている。同年5月13日、オンキヨーホームエンターテイメントは大阪地方裁判所へ破産手続開始を申し立て、同日決定を受けた。負債総額は約31億5160万円、債権者は約500名だった。1946年に大阪の小さな工場でコーン紙を漉くところから始まった会社が、76年で法人としての歴史を終えている。ONKYOの商標は新設分割で生まれたオンキヨー株式会社と譲渡先の合弁会社に引き継がれ、製品としては今も市場に残る。 ^[50][51]