親会社ヤマハとの合併観測の否定と経営の独立堅持

ヤマハ発動機は1955年7月、楽器メーカーの日本楽器製造（現在のヤマハ）が二輪車部門を資本金3,000万円で切り出す形で発足した。設立から親会社が筆頭株主として株式を握り、1961年の時点でも日本楽器製造が38.0%を保有していた。同年に東京証券取引所へ上場し、増資の繰り返しで親会社の持株比率は薄まったものの、初代社長の川上源一氏が親会社の社長を兼ねるなど、資本と人の両面で親会社の影響下に置かれた会社であった^[1]。

親会社との関係は、二輪車事業そのものの浮き沈みと絡み合った。1980年代初頭、ホンダとの国内シェア争い「HY戦争」でヤマハ発動機は過剰生産に陥り、戦後初の営業赤字と無配へ転落する。1983年8月、日本楽器製造の出身で発動機の取締役だった江口秀人氏が社長に就き、年産規模の半減や不稼働設備の一括処理を軸とする再建に着手した。以後の10年、江口は増産で膨らんだ事業をたたみ直す役回りを担った^[2]。

転機は1992年2月に訪れた。親会社ヤマハで川上浩社長が、経営不振と労働組合の反発を引き金に辞任し、川上嘉市・源一・浩と3代続いた川上家の支配が終わった。後任の再建役として、発動機社長の江口が親会社ヤマハの会長を兼ねた。一人の経営者が二つのヤマハを同時に率いる体制が生まれ、川上家の世襲を離れた新しいヤマハグループをどう束ねるかに、社外の関心が集まった^[3]。

二つのヤマハをめぐっては、合併の観測が浮かんでいた。親会社ヤマハはピアノやエレクトーンの販売不振に、発動機側も国内二輪の需要縮小に直面し、両社の業績はともに冴えなかった。江口が両社の頂点を兼ねたことで、資本のうえでも人のうえでも近い二社を一つにまとめれば効率が上がるのではないか、という見方が生まれた。日経ビジネスの編集長インタビューは、この合併観測をまっすぐ江口にぶつけた^[4]。

合併への江口の答えは、明快な否定であった。「ヤマハとヤマハ発動機を合併させる考えは」という問いに、江口は「今はありません」と応じ、「現状では2社の間で仕事の仕分けもきちっとできておらず、こんなまま合併したらぐしゃぐしゃになってしまう」と述べた。二社を率いる当人が、事業の切り分けが整わないうちに資本だけを一つにすることの危うさを、率直な言葉で退けた^[5]。

合併に相乗効果を期待する見方にも、江口は具体例で反論した。発動機はゴルフカーを、親会社ヤマハはゴルフクラブとウエアを売り、顧客はどちらも同じ「ヤマハ」ブランドと受け取る。それでも「一緒にやれば効率的かというと、それも違う」。ゴルフカーとクラブは開発の手法も販売ルートも別物で、同じ名を冠しても一つの事業としては成り立たない、というのが江口の見立てであった^[6]。

否定の理由は、順序にあった。江口は、親会社ヤマハが「木工家具から半導体と、事業間の関連性がまるでない」寄り合い所帯である点を挙げ、「まず、ヤマハの中で一体感を生み、シナジー効果を発揮できるようにするのが先」と語った。二社を性急に合わせる前に、まず親会社ヤマハ自身の事業をまとめ直す。そのうえで「将来の合併は否定しないが、その前にやるべきことが残っている」と、含みを残した^[7]。

この順序の感覚は、江口自身が二輪再建で得た経験に根ざしていた。江口は再建の要諦を、「よほど事業内容が悪くない限り、心が一つになれば再建はできる」ことに置いた。発動機については「再建に取り組んでから既に10年。その間に社内の風通しはよくなり、労働組合との隔たりもなくなった」と手応えを語り、いい会社になったと自負した。資本を束ねる前に、まず組織の一体感を築くという発想が、合併観測への答えを貫いていた^[8]。

江口の言葉どおり、二つのヤマハが一つになることはなかった。江口は発動機社長と親会社会長を兼ねたまま両社の立て直しにあたり、1994年に長谷川武彦へ発動機の社長を譲った。発動機はその後も二輪車とマリンを二本柱に独立経営を続け、1998年から99年にかけては赤字のマリン事業を大幅に縮小し、船外機への集中と「総合エンジンメーカー」への脱皮を掲げる構造改革に踏み込んだ。合併ではなく、自社の事業を組み替える道を選んだ^[9]。

親会社との資本関係も、やがて姿を変えた。ヤマハ発動機の業績と時価総額が親会社ヤマハを上回るなかで、投資ファンドが時価総額の小さいヤマハを経由して発動機を安く買収するおそれが指摘された。2007年5月、ヤマハは保有する発動機株の一部を売却して持分法適用会社から外し、発動機は逆にヤマハ株を取得して、両社は互いに株式を持ち合う関係へ移った。ヤマハの持株比率は2005年の22.6%から下がり続け、近年は3%程度にとどまっている^[10][11]。