の歴史

曙ブレーキ工業の源流は、1929年に納三治氏が東京で興した曙石綿工業所にさかのぼる。米国留学の経験を持つ納氏は自動車用ブレーキライニングの将来性に着目し、織布に石綿を使うウーブンブレーキライニングとクラッチフェーシングの製造を始めた。国産自動車工業の黎明期に、摩擦材という一点へ絞った創業である。同社は1929年について「日本最初のブレーキライニングを世に送り出した」年と説明してきた。事業は1936年に株式会社へ改組して曙石綿工業となり、1939年には埼玉県羽生市に羽生製造所を建設して稼働させた。羽生はのちに本社新社屋も置かれる、曙ブレーキグループの中核拠点となる土地である。 ^[1][2][3][4]

社名は1946年に曙産業へ変わった。戦後に事業の幅を広げたのは鉄道向けである。1952年に鉄道車両用の耐摩レジンの生産を始め、1958年には国鉄の新特急「こだま」にレジン制輪子とディスクブレーキライニングが採用された。自動車用摩擦材で培った配合技術の鉄道車両への転用はその後も続き、1968年時点では自社開発のメタリックライニングが新幹線「こだま」「ひかり」のディスクブレーキに全面採用されている。株式は1957年に公開し、東京証券業協会の店頭売買承認銘柄となった。自動車向けに加えて鉄道向けにも摩擦材を納める事業構造は、この時期に形を成した。 ^[5][6][7]

朝鮮戦争の特需でブレーキ用部品が利益を上げていた1950年代半ば、常務だった信元安貞氏は「ブレーキ全体を手掛けなければ生き残れない」と考え、部品供給からブレーキ総合メーカーへの転換を社長に進言した。だが、遅れていた合理化への着手と膨大な投資を要するこの構想は他の経営陣に受け入れられず、米国視察から帰国した1956年、羽田空港で出社無用を告げられて事実上追放された。36歳のときである。約1年の浪人生活ののち、病床の社長に呼び出され「君に任せる」と実質的に経営を託された。社長派と専務派による激しい社内抗争の収拾役として指名された復帰だった。 ^[8][9]

経営を引き継いだ信元安貞氏を待っていたのは、社内抗争で低下した対外信用である。金融機関は合理化に必要な資金を貸さず、同氏は取引先のトヨタ自動車と日産自動車に頭を下げて回り、当時の金額で5,000万円の合理化資金を工面した。合理化投資を終えたところに神武景気が重なり、設備投資は一気に償却できた。信元安貞氏はのちにこの経験を「こだわりが運を呼んだのかもしれない」と振り返っている。小規模な下請け企業に終わらないためにブレーキ全体を手掛けるという積年の主張は、1960年代の海外提携と大型投資で実現に向かう。 ^[10][11]

1960年5月、曙産業は曙ブレーキ工業へ社名を改め、米国ベンディックス社とブレーキに関する技術援助契約を結んだ。信元安貞社長は1968年の講演で、1960年10月に米国とフランスのベンディックス両社、英国のロッキード社と自動車用ブレーキの技術提携を結んだと説明している。世界的なブレーキ専門メーカーの技術を取り込み、ライニング単品からブレーキ全体へ事業を広げるための提携である。1961年10月には東京証券取引所市場第二部に上場した。信元安貞社長が「ベンディックスはウチの会社にとって親にもあたる」と語った提携先は、発行済株式の15.2%を握る筆頭株主にもなり、以後四半世紀にわたり曙ブレーキの技術基盤と資本構成を左右した。 ^[12][13][14]

提携と並行して、1962年11月に埼玉県岩槻市（現さいたま市）で岩槻製造所を稼働させた。信元安貞氏が「当時としては非常に思いきったバクチ的な大投資」と振り返る、当時の資本金の数倍にあたる12億円を投じた本格工場である。この投資はモータリゼーションの本格化と重なって当たり、建設後数年間は手直し程度の追加投資で急増する需要に応えた。1967年には自動車部品メーカーとして国内で唯一というテストコースを岩槻の元荒川沿いに設け、ドラムブレーキからディスクブレーキへの転換を見込んだ第2次の大型設備投資に進んだ。 ^[15][16][17]

1965年には晝田工業、三菱重工業との共同出資で山陽ブレーキ工業を設立し、1968年5月にはトヨタ自動車工業、アイシン精機、豊田鉄工との共同出資で豊生ブレーキ工業を設立した。曙ブレーキ35%、トヨタ35%という出資構成に「トヨタに身売りしたのではないか」という非難も浴びたが、信元安貞社長は豊生設立後にむしろ日産自動車との関係は良くなったと講演で反論している。新車組付用ブレーキライニングの市場占有率は約65%と国内部品工業では例外的な高さに達し、日産とトヨタがそろって大株主に並ぶという、部品業界でも稀な資本構成を保った。 ^[18][19][20]

1971年4月には福島製造所を稼働させて大型車用ライニングの生産を始め、1976年に三春製造所を建設した。生産網を広げる一方で、完成車メーカーどこか一社の系列に入らない経営は変わらなかった。日産、トヨタ、いすゞ、三菱、日野など大方の自動車メーカーが株主に名を連ねながら、いずれも決定権を握らない。この独立性がほぼ全ての国内自動車メーカーへの納入を可能にし、ブレーキライニングの高シェアを支えた。他方で、特定メーカーの後ろ盾を持たないことは、のちの対米進出でも独力での決断を迫る条件になった。 ^[21][22]

1979年、岩槻製造所でAD型ディスクブレーキの量産を始めた。AD型は自社開発のディスクブレーキで、1982年に「昭和56年度日本機械学会賞」を受け、2011年9月には国立科学博物館の「重要科学技術史資料（未来技術遺産）」に登録される、曙ブレーキの技術自立を象徴する製品である。1982年ごろには主力商品のディスクブレーキを全面的に自社開発品へ切り替え、ベンディックス特許によらない自社技術の確立に総額50億円以上を投じたと当時報じられた。技術の自立を確かなものにした曙ブレーキ工業は、1961年の二部上場から22年を経た1983年9月、東京証券取引所市場第一部へ上場した。 ^[23][24][25]

技術で自立するほど、提携の重さが際立った。ロイヤリティは売上高に比例する計算式で、自社開発品を増やしても支払いは減らず、支払額は年間6億円とも報じられた。ベンディックスは筆頭株主でもあり、同社と技術提携を続ける限り、米国で単独にブレーキを生産・販売する道は閉ざされていた。1984年度の推定で曙ブレーキグループは生産個数ベースの世界シェア13%とGMデルコ・モレーン部門に次ぐ世界2位、国内ではドラムブレーキ50%、ディスクブレーキ42%のシェアを握る。生産規模では世界2位でありながら、提携契約が米国での事業の自由を縛る。この矛盾の解消が1980年代半ばの経営課題になった。 ^[26][27]

1985年、曙ブレーキは1986年11月の契約期限切れを機にベンディックスとの技術提携を解消し、提携相手を米GM（ゼネラル・モーターズ）に替える決断をした。GMが1980年代に入り日本から部品を調達する方針へ転じたのを好機とみて、信元安貞社長は神保哲雄副社長を団長とする米国進出プロジェクトチームで秘かに合弁交渉を進め、シカゴ駐在の信元久隆専務にGMの情報収集をあたらせた。筆頭株主でもある提携先に知られぬまま交渉を進める裏で、ベンディックスの親会社アライドには曙ブレーキ51%出資という「とてもベンディックス側が呑めない」合弁事業案をあえて提示し、物別れを前提に決別の形を整えた。 ^[28][29][30]

1986年10月、GMとの合弁会社Ambrake Corporationを設立し、ケンタッキー州エリザベスタウンに工場を建設、1988年5月に生産を始めた。信元安貞社長が「これは大きな賭け。まかりまちがえば、大きなしっぺ返しが来る」と語った、100億円近い投資を要する対米進出である。GM合弁は、米国市場への進出と、単体部品の下請けに転落せずブレーキシステム全体を手掛けるためのノウハウ取得という二つの狙いを担った。1994年にはケンタッキー州グラスゴーに摩擦材工場のAmak Brakeを設立し、米国の生産を二拠点に広げた。 ^[31][32][33]

1990年、信元安貞氏の長男である信元久隆氏が社長に就き、1994年からは会長を兼ねた。安貞氏は名誉会長に退いた後もしばらく実権を握り続けたと報じられた。「社内のあらゆる事業を自分自身で見て、すべての決裁を行っていた」というワンマン経営の下で社員には指示待ちの気質が根づき、1996年ごろにはJR西日本の500系新幹線車両のブレーキ設計で顧客の意図を読み違え、受注を他社に奪われた。信元久隆社長は1995年以降、企画部門の新設や補修品部門の独立など組織の手直しを重ね、1997年には管理職への年俸制を導入した。 ^[34][35]

1998年4月には自動車業界で初となるカンパニー制を導入し、乗用車・商用車・補修品・産機鉄道・情報の5カンパニーを独立採算の社内分社とした。プレジデントは社内公募で選び、41歳のプロジェクトリーダーを抜擢している。従来は製品別どころか部門別の損益さえ把握できない「どんぶり勘定」で、売上高経常利益率は1997年3月期に2.3%と部品業界平均の4%を下回り、1998年3月期も売上高1,080億円に対し経常利益21億円と2%程度にとどまっていた。ブレーキ関連製品で国内シェア約40%の首位企業でありながら利益率が低い。この体質の改革が、系列に守られない独立系の生き残り策だった。 ^[36][37][38]

1990年代末、完成車メーカーの系列が崩れ始めると、部品業界の国際再編は独立系の曙ブレーキにも及んだ。1999年8月、GMから分離した世界最大の部品メーカー、米デルファイ・オートモーティブ・システムズが、第2位株主だった日産自動車の保有株の一部を約1,500万ドル（約18億円）で取得し、出資比率5.9%の第4位株主に就いた。デルファイが日本の自動車部品メーカー本体に資本参加するのは初めてであり、日産がリストラで保有株を手放したことがそれを可能にした。2005年8月には、GMからデルファイへ引き継がれていた50対50の合弁会社Ambrakeを完全子会社にし、米国事業の主導権を自社に取り戻した。 ^[39][40]

2005年4月に始まる中期経営計画「Global 30」で世界シェア30%を目標に掲げ、ABS事業や不動産事業からの撤退など国内事業の再編と財務体質の改善を進めた。海外では2004年に中国の広州・蘇州とドイツ、2006年にタイへ生産・販売拠点を設け、2006年12月には伊藤忠商事と業務提携した。2007年9月にはF1「ボーダフォン マクラーレン メルセデス」チームのオフィシャルサプライヤーとなり、高性能ブレーキの技術力を世界に示した。業績は2008年3月期に売上高1,847億円、経常利益126億円と過去最高の水準に達し、2008年5月の決算説明会では中期経営計画「akebono New Frontier 30」の下で世界シェア30%目標の継続と国内生産拠点の集約を打ち出した。 ^{[41][42][43][44]}

リーマン・ショックで2009年3月期は経常損失79億円、当期純損失163億円に沈み、米スプリングフィールド工場の閉鎖や国内生産拠点の再編を実施した。その渦中の2009年9月、曙ブレーキは独ロバート・ボッシュと北米ブレーキ事業の譲渡契約を結び、12月に正式に譲り受けた。テネシー州クラークスビル、サウスカロライナ州コロンビアの2工場が加わって米国は4工場体制となり、米大手完成車メーカーとの取引を一挙に取り込んだ。連結売上高は2010年3月期の1,306億円から2011年3月期に2,166億円へ拡大し、85年史はこれをベンディックス提携、GM合弁に続く「第3の転換期」と記す。 ^[45][46][47]

だが譲り受けた事業には採算の悪い受注が多く含まれ、北米事業は2010年から苦しい状況が続いた。追い打ちをかけたのが2014年からの生産混乱である。米国市場で大型ピックアップやSUVの販売が伸び、完成車メーカーの要求数量を受けきった結果、エリザベスタウン工場では人件費が膨らみ、グラスゴー工場では増設した設備を動かす人材を確保できず、メキシコ・欧州向けのチャーター便空輸が日常化した。2016年3月期の米国事業は緊急輸送費40億円、労務費28億円など90億円を超える追加費用を抱えて営業損失97億円の見通しに達し、会社は「売上を重視するあまり、多少採算が悪くても受注をするという本来あってはならない体質」が根本原因と総括した。 ^[48][49][50]

2015年11月には、補修部品の売上2.1億円が自社の出荷基準を満たさないまま計上されていた不適切会計の可能性が判明し、社外監査役の弁護士を委員長とする調査委員会を設け、決算発表を12月中旬へ延期した。2016年3月期は売上高2,813億円と過去最高を更新しながら、営業損失38億円、米国固定資産の減損118億円などで当期純損失は195億円に達した。2016年策定の中期経営計画「akebono New Frontier 30-2016」では売上拡大の追求を改めて利益重視への転換を打ち出し、企業再建の実績を持つCEOを外部採用して北米の経営体制を入れ替えた。 ^[51][52]

北米の立て直しはそれでも計画を下回り続けた。2018年3月期にいったん営業利益81億円まで戻した業績は、翌2019年3月期には営業利益2億円へ縮み、北米・欧州を中心とする減損損失151億円を含めて当期純損失183億円と再び悪化した。資金繰りに行き詰まった曙ブレーキは2019年1月29日、事業再生ADR（裁判外紛争解決手続）を申請した。東証一部上場の大手部品メーカーによる私的整理の申請である。申請後は手元資金を日繰りで厳しく管理する状態が続き、米国では財務状況を理由に新規のビジネス受注が事実上止まった。 ^[53][54]

2019年9月18日、取引金融機関37行から総額560億円の債権放棄を受ける事業再生ADRが成立した。企業再生ファンドのジャパン・インダストリアル・ソリューションズ（JIS）が総額200億円のA種種類株式を引き受け、日米欧6工場の閉鎖・売却を含む事業再生計画が動き出した。同月30日には信元久隆会長兼社長ら代表取締役3人が引責辞任し、半世紀余り続いた信元家の親子経営が終わった。10月、ボッシュ出身で日本電産常務も務めた宮地康弘氏が社長CEOに就いた。2020年3月期は債務免除益などの特別利益625億円と固定資産の減損損失250億円をあわせて計上し、当期純利益249億円を確保して財務を仕切り直した。 ^{[55][56][57][58][59]}

事業再生計画は策定直後から新型コロナウイルス禍と半導体不足に見舞われた。2021年3月期の売上高は1,340億円と2年で4割超縮んだ。計画に沿って2020年に旧ボッシュ系のテネシー・サウスカロライナ2工場を閉鎖して米国を4工場から2工場とし、フランスでも2022年6月にアラス工場を、続いてゴネスの研究開発拠点を閉じ、国内でも生産再編と人員適正化を進めた。それでも原材料費とエネルギーコストの高騰で米国の黒字化は遅れ、2024年6月末の借入金一括返済期日を前に、継続企業の前提に関する疑義注記が付いた。宮地社長は2023年、「事業再生計画を策定したときには、コロナ禍や半導体不足を想定していなかった」と苦境の背景を語っている。 ^[60][61][62]

2024年6月、曙ブレーキは借入金を完済して約5年間の事業再生計画期間を予定どおり終えた。計画の総括では日本・欧州・北米の構造改革の効果を示す一方、北米事業には赤字が残った。この間の2022年4月には東証の市場再編でプライム市場へ移っている。筆頭株主は種類株式を普通株式へ転換したJISで、2025年3月末の持株比率は50.76%と、5.7%のトヨタ自動車を大きく上回る。経営体制も代わり、2024年には完成車メーカーでシャシー設計に携わった経歴を持つ長岡宏氏が社長CEOに就いた。 ^{[63][64][65][66]}

2025年8月、再生完了後で初となる中期経営計画を公表した。赤字が続く米国のメカ製品工場（エリザベスタウン）を2025年12月をめどに閉鎖して米国を摩擦材の1工場に絞り、中国広州子会社の持分譲渡やインドネシア新工場への移転も進める。営業利益は2027年度に80億円、2030年度に150億円と、過去最高益と同じ水準への回復を掲げ、二輪車事業でのインド・アセアン市場への参入検討を次の成長策に据えた。2026年3月期の売上高は1,601億円、当期純利益は18億円である。長岡社長は「最高益を出していた頃の状態に早く戻し、そこからさらに再成長していこう」と語る。1929年の創業から百年近くブレーキ専業を貫いてきた独立系メーカーの課題は、絞り込んだ生産体制からの再成長へ移った。 ^[67][68]