曙ブレーキ工業米英仏3社との技術提携と岩槻製造所への資本金数倍の投資

1950年代半ば、曙産業は朝鮮戦争の特需でブレーキ用部品の採算に恵まれていた。そのなかで常務だった信元安貞氏は、部品供給のままでは先がないとみて、ブレーキ全体を手掛ける会社への転換を社長に進言し、米国を視察して事業内容の見直しに取りかかろうとした。利益の出ている事業をわざわざ組み替えるという主張は他の経営陣の反発を招き、1956年に米国から帰国した信元安貞氏は羽田空港で「常務の身分まで奪わないが、以後、会社に出なくていい」と告げられた。36歳であった^[1]。

半ば浪人の暮らしはおよそ1年で終わった。病床にあった社長に呼び出され、「君に任せる」と実質的に経営を託された。直前に起きていた社長派と専務派の社内抗争の収拾役としての指名でもあった。抗争で対外的な信用は落ち、金融機関は合理化に必要な資金さえ貸さなかった。信元安貞氏は取引先のトヨタ自動車と日産自動車に頭を下げて回り、当時の金額で5,000万円の合理化資金を工面する。投資を終えた時期がちょうど神武景気と重なり、設備は一気に償却できた^[2]。

曙ブレーキの前身である曙石綿工業所は、1929年に納三治氏が東京で創業し、日本で最初のブレーキライニングを世に出したと自社では説明してきた。戦後は鉄道向けに幅を広げ、1952年に鉄道車両用の耐摩レジンの生産を始め、1958年には国鉄の新特急「こだま」にレジン制輪子とディスクブレーキライニングが採用される。摩擦材の配合という一点では、この時期すでに国内で抜きん出た技術を蓄えていた^[3]。

足りなかったのは、ブレーキという装置そのものを組み立てる技術と設備であった。信元安貞氏自身が「当時はプレス機械くらいしかなく、大した技術も持ち合わせていませんでした」と述べているとおり、総合ブレーキメーカーになるには溶接機や工作機械を一式そろえる必要がある。1956年施行の機械工業振興臨時措置法は、未熟な部品工業と伸びる自動車工業との差を埋める目的で始まり、部品業界のなかから育てる企業を選び出す性格を帯びていた。技術を外から入れる条件は、政策の面でも整いつつあった^[4][5]。

1960年5月、曙産業は社名を曙ブレーキ工業へ改め、米国ベンディックス社とブレーキに関する技術援助契約を結んだ。信元安貞社長は1968年の講演で、同年10月に米国とフランスのベンディックス両社、英国のロッキード社とそれぞれ自動車用ブレーキの技術提携を締結したと説明している。いずれも世界的なブレーキ専門メーカーで、ライニングという1品目からブレーキシステム全体へ製品系列を伸ばす道筋を、外部の技術で一気に手当てする内容であった。1961年10月には東京証券取引所市場第二部へ上場している^[6][7]。

提携は1度きりでは終わらなかった。1966年9月には米仏のベンディックス両社と油圧調整バルブについても技術提携を結び、アンチスキッド装置でも提携の話が進む。技術の導入と引き換えに、ベンディックスは曙ブレーキ発行済株式の15.2%を握る筆頭株主にもなった。信元安貞社長はのちに「ベンディックスはウチの会社にとって親にもあたる」と繰り返し語っている。技術も資本も相手に握られた関係が、この時点で組み上がった^[8][9]。

技術を借りただけでは製品は出てこない。1962年11月、曙ブレーキは埼玉県岩槻市（現さいたま市）に岩槻製造所を稼働させた。投じた額は12億円で、当時の資本金の数倍にあたる。信元安貞氏はこの投資を「当時としては非常に思いきつたバクチ的な大投資であつた」と講演で振り返り、のちの回顧では「今思い返しても、確かな勝算があったわけではありませんでした」とも述べている。小規模な下請け企業に終わらないためにブレーキ全体を手掛けるという1950年代半ばからの主張を、資金の面で裏づけた決断であった^[10][11]。

賭けは早い時期に報われた。岩槻は建設後の数年間、手直し程度の追加投資だけで急増する需要をさばき、信元安貞社長は同工場を会社発展の大きな原動力と位置づけている。1967年には全長1,200メートルのテストコースを岩槻の元荒川沿いに設けた。国内の自動車部品メーカーでテストコースを持つのは曙ブレーキだけで、欧米の部品メーカーに並ぶ設備を、専業の中堅企業が自前で抱える形になった^[12][13]。

1968年の時点で、新車組付用ブレーキライニングにおける曙ブレーキの市場占有率は約65%に達していた。信元安貞社長は、これを国内の部品工業のなかで例外的な高さと説明し、組付品での占有率を補修品市場へ食い込むための宣伝材料に使う考えを示している。日産、トヨタ、いすゞ、三菱、日野といった大方の完成車メーカーが大株主に名を連ね、そのいずれもが決定権を握らないという株主構成も、ほぼすべてのメーカーへの納入を可能にしていた。従業員2,000名のうち160名が技術本部に属し、開発と実験にあたった^[14]。

需要の伸びは、次の投資をすぐに呼び込んだ。自動車増産で生産能力が限界に達したため、曙ブレーキは1967年から1968年にかけて第2次の大型投資に入る。ドラムブレーキからディスクブレーキへの転換が高速道路網の整備とともに速まるとみて、一時しのぎの生産体制を避け、ディスクブレーキへ先行して投資する判断であった。この負担で1968年3月期は若干の増収減益となり、続く9月期も横ばいを見込む状況になったが、信元安貞社長は設備投資について長期の視点で判断していると説明した^[15]。

生産能力の増強は、自社工場の外にも及んだ。1965年に晝田工業、三菱重工業との共同出資で山陽ブレーキ工業を設立し、1968年5月にはトヨタ自動車工業、アイシン精機、豊田鉄工との共同出資で豊生ブレーキ工業を設立する。豊生の出資構成は曙ブレーキ35%、トヨタ35%、アイシン20%、豊田鉄工10%で、これには「トヨタ自工に身売りをしたのではないか」という非難も向けられた。信元安貞社長は講演で、実際には豊生設立後に日産自動車との関係はさらに良くなったと反論している^[16][17]。

完成車メーカーのどこか一社に属さないという立ち位置は、この時期に固まった。信元安貞社長は自社の特長として、日産とトヨタが大株主に並ぶ状態を部品メーカーとして稀な例と説明している。労使の面では、2年ごとに昇給と賞与を労働組合と協定する方式をとり、協定期間中の交渉を省いていた。技術は海外から借り、資本は複数の完成車メーカーから受け、労使関係は長期の協定で安定させる。1960年代の曙ブレーキは、独立を保つための条件を各方面で組み合わせていた^[18]。