HY戦争の敗北と年産半減の再建計画

1970年代のヤマハ発動機は、二輪車の輸出を軸に世界2位の地位を築いていた。1977年に輸出台数が130万台規模に達し、北米に販売会社を構えるまでになると、次に狙いを定めたのは国内首位のホンダであった。ヤマハは1970年代後半から新型車を相次ぎ投入して首位を追い上げ、1981年には出荷台数でホンダに迫るところまで差を詰めた。ホンダの経営資源が四輪車の投資に向かう時期をとらえた、攻めの数量競争であった^[1]。

首位を奪おうとするヤマハに、ホンダは同じ規模の反撃で応えた。両社は年間で数十車種の新型車を投入しあう乱売合戦に入り、値引きと増産の応酬が続いた。相手の報復に耐える余力を見誤ったまま数量を競った結果、ヤマハは売れる見込みを超える二輪車を作り込み、大量の過剰在庫を抱え込んだ。攻勢の代償は在庫として会社の内側に積み上がっていった^[2]。

過剰生産の反動は、ほどなく決算に表れた。乱売合戦を仕掛けて敗れた消耗戦のなかで、過剰在庫を抱えたヤマハ発動機の業績は坂を転がるように落ち込み、1982年には戦後初の営業赤字を計上した。拡大を前提に増員と設備投資を重ねてきた事業は、規模そのものを縮める判断を避けられないところまで追い込まれた^[3][4]。

1983年8月、この立て直しを託されたのが江口秀人であった。江口は後年、危機の入口をこう振り返っている。ヤマハが経営危機を迎えていた頃、二輪車の安値販売競争で拡大策を取った同社は、市場の冷え込みも重なって窮地に追い込まれ、社長から遠ざかっていた自分に再建の役目が回ってきた、と。銀行や周囲は「再建は5年がメド」と助言したが、江口は5年では社員も自分も神経がすり減ってしまうと感じていた^[5]。

江口社長は、社員に向かって「2年で再建する」と宣言した。確かな見通しがあったわけではなく、損を出さずに先の見通しを立てられる時期を、あえて2年後に区切ったのだという。そのうえで、二輪車の生産規模に手を入れた。当時のヤマハは年産350万台の過剰生産体制にあり、これをさらに増やす計画まで残っていた。江口はその計画を捨て、生産を一気に半分以下の150万台体制へ縮めることを目標に据えた^[6]。

縮小は、損失をどう扱うかと一体であった。江口は、使わなくなった機械に縄を張り、その工場が休止していることをあえて社内に強調した。稼いでいない設備を目に見える形にしたうえで、それまで隠れていた損を一遍に表に出す。就任1年目の決算は350億円もの赤字となり、「やらなくてもいいだろうと言われるくらいのところまでウミを出し切った」。初めて議長を務めた株主総会は、9時間以上に及んだ^[7]。

一連の処理は、人にも及んだ。江口は希望退職を募り、管理職の数も大幅に減らした。半減した生産規模で食べていけるのか、明確な見通しは立っていなかったが、生半可なやり方では再建はおぼつかないと江口は判断していた。損を数期に分けて小出しにするのではなく、初年度に一括して計上し、損益分岐点を下げたうえで再建の土台を築く——この選び方が、以後のヤマハ発動機の危機対応の型となった^[8]。

荒療治だけでは、人の気持ちが荒れて元も子もなくなる。江口はそう考え、社長就任の直後から毎週2、3回、管理職数人ずつと話す場を設けた。販売会社や子会社の管理職も含めた会合は、延べ120回を超えた。回を重ねるうちに自部署を超えた提案が出るようになり、江口は原籍を動かさずに社員が自分で仲間を集めてプロジェクトを組む「タスクフォース」という一人二役の仕組みを設けた。人事発令のないこの運動が、再建のエネルギーとなった^[9]。

縮んだ国内市場に留まる代わりに、ヤマハは二輪車の主戦場を東南アジアへ移した。インドネシアやベトナムなど各国で現地生産と販売の体制を整え、後年にはホンダと並ぶ二大ブランドの一角を占める地位を築いていく。空冷エンジンという中核の技術を武器に製品の領域を広げ、世界の市場で戦うという同社本来のかたちへの回帰であった。数量でホンダに並ぼうとしたHY戦争の敗北は、規模ではなく独自の製品で差をつけるという原則を、痛みとともに社内へ刻んだ^[10][11]。