1955年7月、日本楽器製造から二輪車製造部門を分離独立させる形でヤマハ発動機が設立された。出発点は戦時中の軍需用プロペラ製造拠点として大量導入された約1,000台規模の工作機械群の活用にあり、楽器製造だけでは消化しきれない遊休資産を二輪へ転用する経営判断であった。日本楽器社長を兼任した川上源一氏が初代社長に就き、ドイツDKW社の125ccバイクを徹底研究した初号機「YA-1」が同年の浅間高原レースで優勝した。後発の中堅メーカーが先行各社を技術で凌駕する原体験が、ここで焼き付けられた。

この後発という前提が、その後の多角化を必然にした。1960年に小型船外機事業へ参入し、二輪で培ったエンジン技術を海上の乗り物へ応用する判断は、単一事業依存を避ける川上源一社長の長期構想から生まれた。1970年代には北米市場で米国メーカーを押しのけて有力地位を獲得し、二輪とマリンの「二本柱経営」が事業構造の基本型となった。並行してスノーモビル・ATVなどが加わり、「エンジンを核とする多角化モビリティメーカー」として業界内で認識された。後発が大手と異なる土俵で勝つために隣接領域へ技術を横展開する型が、ここで定着した。

ところがこの独自路線が一時揺らいだのが、1979年から1983年のホンダとの「HY戦争」であった。「打倒ホンダ」を掲げ生産能力拡大と新型車連続投入で正面攻勢に出た結果、ホンダの圧倒的な広告投資と販売網拡大で反撃され、両社で過剰在庫を抱える共倒れの危機に陥った。1982年に戦後初の営業赤字、1984年には▲350億円の赤字に転落し、1983年に川上源一社長を含む経営陣を刷新した。規模で仕掛けた敗北が、中堅独立系は規模ではなく独自路線で生きるべきだという教訓を焼き付けた。1983年以降、二輪の主戦場を国内からインドネシア・タイへ移し、1984年に産業用ロボット、2001年にゴルフカーへ参入した。

こうしてHY戦争で得た「規模を追わない」選択が、その後40年の事業構成を規定した。2010年就任の柳弘之元社長による「プレミアム戦略」のもと北米マリンの200馬力超船外機がFY2015に利益率20.7%、FY2022に21.1%へ到達し、ランドモビリティ6.0%・ロボティクス10.3%を上回る収益基盤となった。2018年就任の日髙祥博元社長は「『発・悦・信・魅・結』を世界中の拠点長や社員との議論の中で整理した」（RIDE-HI 2021/06/01）と組織言語を明文化した。2025年2月就任の設楽元文社長は米トランプ関税の逆風下で事業ポートフォリオ再整理に着手した。