トヨタ紡織 の歴史

1918年1月、豊田紡織株式会社が愛知県で創立^[1]された。豊田自動織機の発明者である豊田佐吉氏^[2]が公称資本金500万円をもって設立した会社で^[3]、自動織機開発の延長線上で紡績原料から織物完成品までの一貫生産を担う紡織会社として出発した。後年のトヨタグループにおいて豊田佐吉氏の系譜は自動車（トヨタ自動車工業）と織機・紡織（豊田自動織機・豊田紡織）の二系列に分かれていくが、創立時点では織機の販路として自社内の紡織工場を持つことが事業の合理にかなっていた。1923年11月には愛知県刈谷市に刈谷工場を新設し^[4]、紡織生産能力を拡張した。豊田家の主力事業は依然として紡織にあり、後の自動車事業はこの紡織会社の事業基盤上で1933年に開始される自動車部の派生事業として動き出した。

1931年9月には菊井紡織株式会社を合併し^[5]、1942年2月には内海紡織・中央紡織・協和紡績^[6]・豊田押切紡織の4社と合併して中央紡績株式会社を設立した。戦時統制経済下で繊維業界の集約が国策として進むなか、豊田系列の紡織会社群も統合再編の流れに組み込まれた。中央紡績は豊田佐吉氏の系列に連なる紡織会社が集約された存在であり、戦時下の繊維生産を担う立場にあった。1943年11月、中央紡績はトヨタ自動車工業株式会社に合併された^[7]。戦時下の物資統制で繊維生産が縮小する一方、軍需向けの自動車生産は拡大する政策が進み、豊田佐吉氏系列の紡織会社は本来の祖業から自動車事業の一部門として吸収された。

戦後の1950年5月、紡織会社の経営資源はトヨタ自動車工業から分離独立し^[8]、民成紡績株式会社として再出発した。戦時統合で自動車本体に吸収された紡織事業を、GHQの経済民主化政策と財閥解体の流れのなかで切り離す判断であり、紡織会社としての独立した法人格を再び持った。1950年8月には名古屋証券取引所に株式上場を果たし^[9]、戦後復興期の繊維需要拡大を捉える資本基盤を整えた。1956年9月には大口工場を新設し^[10]、戦後の旺盛な綿糸・綿布需要に応える生産体制を整えた。トヨタ自動車から分離独立した後、約20年間は紡織会社として独自の経営を続けた時期である。

社名変更の前段には、紡績本業の不振があった。民成紡績は1966年4月にボーリングなど異業種への進出^[11]で経営の多角化を狙ったが、この方針は実を結ばず6億円の赤字を出して無配に転落した。立て直しのため1967年6月、トヨタグループの総帥である石田退三氏^[12]が代表取締役会長に就任した。同年8月、民成紡績は社名を豊田紡織株式会社に変更した^[13]。1950年の独立時に付けた「民成」の名称を改め、豊田佐吉氏の系譜と本来の事業領域を象徴する「豊田紡織」を再び社名として掲げるとともに、遊休資産の処分を進めた。1968年3月には子会社の岐阜紡績株式会社を合併（現・岐阜工場）し^[14]、同年8月には民成化学繊維紡績を合併して^[15]、経営の立て直しと生産能力の集約を進めた。

1971年8月のニクソンショックと1973年10月の第一次石油危機は、日本繊維業界全体を直撃した。原油価格の高騰で合成繊維の原料コストが上昇し、ドル円の急変動で輸出採算が悪化した。加えて1970年代を通じて韓国・台湾・中国の繊維産業の競争力が向上し、日本繊維業界は構造的な国際競争力低下の局面に入った。豊田紡織も例外ではなく、紡績事業の収益性低下に直面した。ただし豊田紡織には、他の独立系紡績各社にはない選択肢があった。創業の系譜上、親密な関係にあるトヨタ自動車工業（当時）への部品供給という新たな事業領域の可能性である。1970年代初頭、繊維事業の構造的低迷とトヨタ自動車本体の成長という対照的な状況は、豊田紡織に事業領域転換の道を選ばせる契機となった。

1972年12月、豊田紡織は営業の目的に「自動車部品の製造、加工並びに販売」を追加^[16]した。定款変更による事業領域の拡張であり、紡織会社から自動車部品メーカーへの転換を制度的に開始した瞬間である。1973年2月にはイグニッションコイルの製造を開始し^[17]、自動車電装部品の生産にも着手した。同年9月にはシートファブリック（自動車シート用織物）の製造を開始し^[18]、紡織技術を自動車内装分野へ転用する、本業との連続性のある事業を立ち上げた。1973年は豊田紡織が紡織会社から自動車部品メーカーへの転換を実務面で開始した年であり、後の内装システムサプライヤー化につながる始点となった。

1973年9月のシートファブリック製造開始は^[19]、豊田紡織の事業構造を変える転機となった。シートファブリックは自動車シートの表面に張る織物素材であり、紡織会社が長年培ってきた織物製造技術を自動車部品分野で活用できる商品である。トヨタ自動車工業（当時）はシートファブリックを年間数百万台規模で消費する顧客であり、豊田紡織はこの安定的な需要を確保することで紡織事業の構造的低迷を補完できた。1970年代後半から1980年代にかけて、シートファブリックを軸とする自動車内装部品の生産は豊田紡織の収益の柱として成長した。同時期、純粋な紡績・織物事業は東南アジア・中国産との競争で採算が悪化し続けたため、同社の事業構造は紡織から自動車部品へと10年単位で主力を移した。

1985年4月にはエアフィルターの製造を開始し^[20]、自動車向け機能部品の領域にも進出した。1990年2月にフェンダーライナー^[21]、1990年5月に成形天井^[22]、1995年4月にエアバッグ用基布^[23]、1995年12月にバンパー^[24]、1998年1月にキャビンエアフィルター・回転センサー^[25]、1999年1月にサイレンサーパッド^[26]、1999年6月にオイルフィルター^[27]、2000年7月にインテークマニホールドと^[28]、1980年代半ばから2000年代初頭にかけて自動車部品の生産品目を順次拡大した。エアバッグ用基布は1995年4月という事業立ち上げ時期から、自動車安全装備の世界的な普及拡大期と重なり、豊田紡織の代表商品の1つとなった。紡織技術（織物・不織布）と樹脂成形技術を組み合わせる事業領域は、トヨタ自動車の世界販売台数拡大と並行して規模を伸ばした。

2000年3月、豊田紡織は東京証券取引所市場第一部^[29]に株式上場を果たした。1950年の名古屋証券取引所上場から50年を経て^[30]、首都圏の機関投資家・海外投資家が評価する対象に到達した。同年5月には内装システムサプライヤーとしての第一車種となる新型RAV4がトヨタ自動車にて生産開始^[31]となり、シート・ドアトリム・インストルメントパネル・ヘッドライニングなど内装全体を1社で供給する内装システムサプライヤーとしての本格事業が開始された。2000年10月には豊田化工株式会社と合併し、合併により木曽川工場ほか3工場を引き継ぎ、フロアカーペットを生産品目に追加した^[32]。紡織技術を起点とする自動車内装部品の総合サプライヤーとして、豊田紡織は事業基盤を一段拡大した。

2004年10月、豊田紡織は内装事業を担うアラコ株式会社・タカニチ株式会社の2社と合併し、社名を「トヨタ紡織株式会社」に変更した^[33]。アラコは1947年に「荒川車体工業」として設立^[34]された会社で、トヨタ自動車のシートメーカーとして長年の実績を持つ。タカニチは1957年設立の自動車内装専門メーカーで^[35]、ドアトリムを主力としていた。3社統合により合併会社は猿投工場・高岡工場ほか7^[36]工場を引き継ぎ、シート・ドアトリム・天井材・フロアカーペットなど自動車内装の主要部品を1社で供給する内装システムサプライヤーが誕生した。トヨタグループ内の内装サプライチェーンを集約再編する動きであり、豊田紡織が中心となって統合の受け皿となった。

合併後のトヨタ紡織は連結売上高9,642億円（FY11、2012年3月期）、^[37]4万1,509名（FY14、2015年3月期の連結従業員数）^[38]規模の自動車内装メーカーとして、トヨタ自動車のグローバル販売台数拡大を直接受ける立場となった。2005年7月にはアジア・北米・欧州地域の統括拠点を順次設立し、トヨタ紡織アジア^[39]（タイ拠点）、トヨタ紡織アメリカ（米国拠点）、トヨタ紡織ヨーロッパ（ベルギー拠点）として3極体制を整えた。トヨタ自動車のグローバル生産網に追随して、現地生産・現地調達の体制を世界規模で展開する事業構造に転換した時期である。2007年10月には国内子会社6社の事業を再編して4社に統合し^[40]、グループ内の事業ポートフォリオの整理も進めた。紡織会社として出発した会社が、内装システムサプライヤーとしての法人形態を完成させたのが2004〜2007年の3年間だった。

2008年は同社にとってリーマンショックの直撃を受ける年となった。同年9月には米州地域の効率的な事業運営体制構築を目的として、北米地域の子会社がトリムマスターズ株式会社の5工場を買収して再編^[41]した。同年10月にはフランスのシートメーカー、フォレシア社のシエト工場を買収してトヨタ紡織ソマン株式会社を設立し^[42]、欧州地域での生産能力を拡張した。同年10月には研究開発室を分離独立し、トヨタ紡織基礎研究所も設立した^[43]。リーマンショック直後の景気悪化期に、トヨタ自動車のグローバル販売台数が一時的に4割減少^[44]するなかでも、海外生産拠点の取得・再編を継続したのは、長期的なトヨタ自動車向け部品供給能力の維持・拡張を優先する判断だった。

2010年代を通じて、トヨタ紡織はトヨタ自動車のグローバル販売拡大に追随して海外生産拠点の取得・新設を継続した。2010年5月には自動車の内装システム開発機能を集約・強化するため、猿投開発センター2号館を建設し^[45]、開発能力の集約も進めた。2011年7月には欧州自動車メーカーとのビジネス実現を目的として、POLYTEC Holding AGの内装事業を取得した^[46]。トヨタ自動車向けに加えて、欧州自動車メーカー向けの内装事業を拡張する試みだった。ただし2016年6月にはこの欧州事業を再編し、紡織オートモーティブヨーロッパ・紡織オートモーティブポーランド・紡織オートモーティブチェコの全株式とトヨタ紡織ヨーロッパミュンヘン支店の一部事業^[47]をMegatech Industries AGへ譲渡した。欧州非トヨタ向け事業の収益性が想定を下回り、事業ポートフォリオから外す判断が下った経緯である。

2018年1月、トヨタ紡織は創立100周年^[48]を迎えた。1918年の豊田紡織創立から100年を経て、紡織会社から自動車内装システムサプライヤーへと業態転換した会社の節目だった。FY18（2019年3月期）の連結売上高は1兆4^[49],064億円^[50]、営業利益612億円、連結従業員数4万3,103名^[51]。トヨタグループ内における自動車内装の主要サプライヤーとしての地位を固めた時期である。2019年11月にはAI技術や自動化技術を活用した次世代ラインでものづくりの効率化・高度化を図る「ものづくり革新センター」を建設し^[52]、生産技術の刷新にも投資を続けた。2020年8月にはコーポレート機能を集約しグローバルの経営基盤をさらに強固にするため、刈谷本社新本館を建設した^[53]。

2019年5月発表の決算説明会では、次期中期経営計画の方向性として日本事業再編・グローバル最適生産体制が打ち出された。自己資本比率40%程度・配当性向30%程度を目安に据え^[54]、サプライチェーン全体での需給変化対応に向けた構造改革（拠点再編含む）を進める方針が示された^[55]。2020年からは新型コロナウイルス感染症の世界的流行に伴う完成車生産の急停止、2021年からは半導体不足による完成車生産の長期間にわたる調整、2022〜2023年からはBEV（電気自動車）化による完成車メーカーの製品構成変化と、自動車部品メーカーは10年来見られない構造変動に直面した。トヨタ紡織もこれらの環境変化に対応して、グローバル4極（日本・アジア・中国・北中南米）の生産能力と人員配置の見直しを継続した。

2023年5月、トヨタ紡織は新中期経営計画「2030^[56]中期経営計画」を発表した。人材戦略投資・研究開発・グローバル拡販を拡大し、2030年の中期目標達成に向けた事業構造変革を進める方針を示した。FY23（2024年3月期）の連結売上高は1兆9,536億円と過去最高を更新し^[57]、営業利益は793億円となった^[58]。インド・インドネシアでの拡販で増産効果が表れた一方、BEV化による減産影響への対応を求められる事業環境となった。日本事業の規模を維持しつつ、北米・アジア・中国向けの輸出と現地生産の比重を高める構造へ移行した。

2022年6月に就任した白柳正義氏は、トヨタ^[59]調達トップを経てトヨタ紡織社長に就いた経歴を持つ。就任時のインタビューでは、ものづくりに加えてソフト面・サービスも視野に入れる節目との認識を示し、ハードウェア主体の自動車部品メーカーからソフト・サービスを取り込む事業領域への拡張を強く意識した発言を残した。2025年1月のインタビューではトヨタ以外への拡販にも手応えがあると説明し、トヨタ外顧客向け売上高を2030年度までに現在の1^[60]割から2割に引き上げる計画への意欲を示した。トヨタ自動車1社への売上依存度は同社の創業以来の構造的特徴だが、その依存度を10年単位で計画的に下げる方針を経営陣が共有している点が注目される。

FY24（2025年3月期）には連結売上高1兆9,542^[61]億円・営業利益424億円と、前期比で営業利益が369億円減少した^[62]。北中南米地域で減損損失322億円（FY24実績）を計上^[63]したことが主因であり、BEV化に伴う完成車メーカーの生産構成変化と米国市場での事業環境変化を受け、減損処理を前倒しした判断だった。FY24の純利益は167億円とFY23（585億円）から418億円減少した^[64]。FY25（2026年3月期）の決算では、新製品効果やグローバル合理化により前期比で増益となったものの、減損損失影響を除くと米国追加関税の影響や複数車種にまたがるリコール対応で減益^[65]だった。創業から107年、紡織会社から自動車内装^[66]システムサプライヤーへと業態転換した会社は、トヨタ自動車1社依存からの脱却と、ハードウェアからソフト・サービスへの事業領域拡張という2つの長期課題を同時に背負って経営している。