三菱・東京銀行の合併（1995年・三菱UFJFGの決断）

この合併は、危機からの救済としてではなく、事業の補完性を土台に相対的に健全な2行が結びついた点に特徴があると思われる。国内に厚い三菱銀行と海外に強い東京銀行という重なりの小さな組み合わせは、統合に伴う痛みの大きい店舗・人員の整理を相対的に小さく抑えつつ、総資産約72兆円という当時世界最大の規模と、国内と国際の双方で戦える機能とを一度に得る効果を狙えた。同質の事業を持ち寄って重複を削るタイプの統合とは異なる、補完性で結ぶ統合の型を示し、のちのメガバンク3グループ体制へつながる合併であった。

もっとも、世界最大の看板が、その後の競争力を約束したわけではない。金融ビッグバンを経て国際金融の競争は激しくなり、国内では不良債権問題の最終処理にさらに数年を要した。重複の少なさは、改革を急がない理由にもなる。米国のケミカル・バンキングとチェース・マンハッタンが人員の約16％、1万2000人の削減を即座に打ち出す一方、発足直後の東京三菱銀行は融和を優先しリストラを後ろ倒しにしたと同時代に評された。たすき掛けの人事は主導権の綱引きと決定の遅れを招き、数年後には再編に出遅れた銀行とまで呼ばれた。