日揮ホールディングス 海外調達50%へ転換 円高危機で傷んだ収益の立て直しを狙った仕入れ先の組み替え

カネ・モノ・ヒトで受け止めた円高

ドルで受け取った代金を、そのまま外国企業からの機材購入に充てれば、為替差損は発生しない。渡辺英二社長は円高への手当てを、カネ（為替）にとどめず、モノ（機材調達）へ、さらにヒト（設計の海外移管）へと広げた。円建てで生じる費用がドルに直すとかさむという弱点を、会社の内側から小さくしていったのである。円高という外からの条件を為替予約でかわすのではなく、調達と拠点の仕組みそのものを組み直して受け止めたところに、この決断の核心がある。赤字で受注するのが当たり前という空気も、方針を号令するのではなく、80億円から340億円への実績とノウハウを積み重ねることで覆しており、そこにこの改革の性格が表れている。

もっとも、海外調達で"作るコスト"を下げても、"どこから受注するか"というリスクは残った。1998年、日揮はアジア通貨危機で受注が急減し、再び2期連続の最終赤字に転落する。受注先の地域分散という課題は、調達戦略とは別の次元で経営に残された。それでも、外部環境に業績を委ねきらない自力を組織へ植えつけた点で、1980年代後半の構造転換は、円高という一社では動かせない条件を、内部の設計変更で受け止めようとした事例として読むことができる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月