日揮ホールディングス アルジェリアで巨額損失 大赤字を機とするコスト・プラス・フィー方式への転換

1972年ごろ、約250億円で受注したアルジェリア製油所の建設で約50億円の赤字を計上し、減配と賞与カットに追い込まれた日本揮発油（現・日揮ホールディングス）が、この失敗を教訓に一括請負のランプサム契約からコスト・プラス・フィー方式へ契約のかたちを移し、カントリーリスクの分散を経営の指針に据えた経営判断。

国内製油所建設の特需が一巡し、成長の場を海外に求めた日本揮発油は、約250億円のランプサム契約でアルジェリア製油所を受注した。現地の洪水、工期中に3倍へ跳ね上がった賃金、機材輸送の事故が重なり、約50億円の赤字を計上した。

篠田治男社長は、失敗の主因を、増えたコストを吸収できないランプサム契約にあったと分析した。以後、実費に報酬を加算するコスト・プラス・フィー方式を積極的に採り入れ、 『同じ国に仕事を集中するな、分散しろ』 とカントリーリスクの分散を指示した。

財務の傷そのものより、その傷から契約の型とリスクの分散という再現可能な方法論を引き出した点に特徴がある。教訓は、1976年アルジェリアのガスプラント1,450億円、1981年クウェート製油所10億ドル、1982年オーストラリア天然ガス液化工場約5,000億円という大型連続受注に生かされた。