アルジェリアで巨額損失（1972年・日揮HDの決断）1972年 | 日揮HDの決断
何をなぜ決めたか：大赤字を機とするコスト・プラス・フィー方式への転換
概要
1972年ごろ、約250億円で受注したアルジェリア製油所の建設で約50億円の赤字を計上し、減配と賞与カットに追い込まれた日本揮発油（現・日揮ホールディングス）が、この失敗を教訓に一括請負のランプサム契約からコスト・プラス・フィー方式へ契約のかたちを移し、カントリーリスクの分散を経営の指針に据えた経営判断。
背景
国内製油所建設の特需が一巡し、成長の場を海外に求めた日本揮発油は、約250億円のランプサム契約でアルジェリア製油所を受注した。現地の洪水、工期中に3倍へ跳ね上がった賃金、機材輸送の事故が重なり、約50億円の赤字を計上した。
内容
篠田治男社長は、失敗の主因を、増加したコストを吸収できないランプサム契約にあったと分析した。以後、実費に報酬を加算するコスト・プラス・フィー方式を積極的に採り入れ、『同じ国に仕事を集中するな、分散しろ』とカントリーリスクの分散を指示した。
考察：失敗を「方法論」に変える
考察：失敗を「方法論」に変える
この決断の核心は、約50億円という財務の傷そのものではなく、その傷から契約の型とリスクの分散という再現可能な方法論を引き出した点にある。天災や賃金の高騰は事前に読み切れない。ゆえに、変動を一身に負うランプサム一辺倒をやめて実費精算を組み合わせ、一国への集中を避けて受注先を分散する——制御できない不運を、契約と配分の設計で受け止めようとした。好調な受注を追うより先に、失敗の構造を分解して次の受注戦略へ織り込んだ点に、この判断の性格がうかがえる。
もっとも、コスト・プラス・フィー方式は手間がかかり利幅は薄く、物価が落ち着く時期にはランプサムに分がある。約半世紀後、日揮は再び大型の一括請負案件で巨額の損失を計上し、同じ問いに直面する。1972年のアルジェリアは、リスクをどの契約の型で引き受けるかという問いが、最初に経営へ突きつけられた事例として読むことができる。
業績の推移
日揮HD：業績の推移
| 決算期 | 連単 | 売上高億円 | 当期純利益億円 | 利益率% |
|---|---|---|---|---|
| 1968/3 | 単体 | 179 | 4.1 | 2.3 |
| 1969/3 | 単体 | 366 | 8.6 | 2.3 |
| 1970/3 | 単体 | 419 | 15.9 | 3.8 |
| 1971/3 | 単体 | 530 | 20.9 | 3.9 |
| 1972/3 | 単体 | 738 | 23.3 | 3.2 |
| 1973/3 | 単体 | 812 | 10.2 | 1.3 |
| 1974/3 | 単体 | 869 | 7 | 0.8 |
| 1975/3 | 単体 | 1,287 | 15.3 | 1.2 |
| 1976/3 | 単体 | 996 | 12 | 1.2 |
| 1977/3 | 単体 | 804 | 20 | 2.5 |
参考文献
参考文献
参考
- 日経ビジネス 1982年8月23日号
- 日揮ホールディングス 有価証券報告書【沿革】
