セブンイレブン・ジャパンライセンス元である米サウスランド社の買収と、イトーヨーカ堂との共同出資による再建の引き受け

セブンイレブンの商標と運営ノウハウは、1973年に米サウスランド社から借り受けたものであった。サウスランド社は1927年にトンプソン家が製氷会社として創業し、工場の傍らに置いたパンや牛乳、卵の売店が繁盛したことからチェーン化に進み、1946年に店名をセブンイレブンに改めている。1990年末には北米6,702店、世界24カ国12,710店を数え、米国人の2人に1人が店舗から半径2マイル以内に住むといわれるほど市民生活に定着していた^[1][2]。

その巨大なチェーンを揺らしたのは、店頭の商売ではなく資本の側であった。1987年、カナダの投資家から敵対的買収を仕掛けられたトンプソン家は、防衛のため自社株を公開買い付けし、上場を廃止する。直後にブラックマンデーが起き、資金調達のために発行した総額18億ドルのジャンク債が、年間約3億ドルの金利負担として残った。店舗や自動車部品小売チェーン、化学工場を売り、商標権を担保に日本側から410億円の実質的な債務保証まで受けても、切り売りは限界に達した^[3][4]。

金利のほかにも、米国のコンビニエンスストアには利益が薄くなる構造があった。店舗数は過去10年で4万店から9万店へ急増し、各チェーンは酒やタバコ、清涼飲料といったナショナルブランド商品を半ダース、1ダース単位で値引きして売る競争に入っていた。主力商品を安く量販すればメーカーからリベートが出るため、目先の利益を追いやすい。品ぞろえが酒とタバコに寄れば女性客は遠のき、商品の幅がさらに狭くなる。サウスランド社もこの循環の外にはいなかった^[5][6]。

同じ看板を掲げながら、日本の分家は別の商売を組み立てていた。1店舗あたりの平均商品数は日本の3,000種類に対して米国は2,700種類、ファーストフードと食品の売上構成比は日本36%・米国22%、酒とタバコ、清涼飲料は日本21%・米国49%である。運営形態も日本は8割が加盟店、米国は直営と加盟店が半々であった。鈴木敏文セブンイレブン・ジャパン社長は価格競争を避ける決め手を品ぞろえに置き、スーパーと値段で競う商品を店に置かない方針をとってきた^[7][8]。

1991年3月、イトーヨーカ堂グループはサウスランド社の買収を完了した。買収額は4億3,000万ドル、当時の為替で約700億円である。出資比率は70.2%、資金の分担はイトーヨーカ堂51%、セブンイレブン・ジャパン49%とした。3月20日にダラスで開いた第1回役員会で、伊藤雅俊イトーヨーカ堂社長が会長、鈴木敏文セブンイレブン・ジャパン社長が副会長に就いた。両社を結ぶフランチャイズ契約はそのまま残り、ライセンスを借りていた側が貸し手の親会社になった^[9][10]。

引き受けを支えたのは、事業そのものは傷んでいないという読みであった。1990年12月期は2億7,600万ドルの期間損失を出しながら、売上高は83億4,700万ドルと前年から約1%増えている。買収交渉にあたった鎌田誠申専務は、1987年以降は資金難で店舗の改修も商品の仕入れも滞る状態でありながら1店あたりの平均売上高が伸びた点を評価した。損失の主因は金利であり、資本の再編成でジャンク債の大半が普通株へ転換すれば、その負担は消える見通しであった^[11][12][13]。

移植の設計は、本体の買収より先にハワイで始まっていた。1989年12月にハワイの58店舗を7,500万ドルで取得すると、現地法人を設けてバイヤーを2人から10人へ増やす。1990年6月には実験店2店を指定し、商品数を1,700〜1,800品目から2,700〜2,800品目へ広げる一方、店内在庫額を5割以下に圧縮した。発注はケース単位から個数単位へ改め、配送は週1回から2回に増やしている。買収前は雨漏りも直さず、本土から届く商品を並べるだけの店であった^[14][15]。

本体の再建でも、鈴木社長は日本の仕組みをそのまま移すことを避けた。「買収後では親から子への命令になってしまうから」として、1991年2月から3月にかけてサウスランド社の店舗運営担当者を日本へ招き、日米の運営の違いを自分たちで調べさせている。招かれた側は店舗視察のほか、消費者が持ち帰ったのと同じ程度に劣化させた弁当を食べる試食会も体験した。日本人スタッフは常駐させないという方針も、この時点で明言されていた^[16][17]。

再建はまず借金の組み替えから進んだ。イトーヨーカ堂グループの信用力を背景に高金利のジャンク債を低利の資金へ借り換えた結果、税引き前損益は1994年度に黒字へ転じ、1995年度の税引き前利益は1億150万ドルとなる。株主資本の欠損として表れていた債務超過額は、1990年度の約20億ドルから1995年度には8億8,000万ドルへ縮んだ。1995年度の売上高は不採算店の閉鎖で1990年度比約2割減り、規模より身軽さを先に置いた再建であった^[18][19]。

店頭では、米国小売業の慣行を崩す作業が待っていた。発注はメーカーの営業担当者が在庫を確かめて自ら出すのが常識で、かつては配送トラックの運転手が品ぞろえを実質的に決め、店は棚を配送業者に貸しているに等しかった。クラーク・J・マシューズ社長はこれを店舗自身の発注へ改め、返品が減るとメーカーを説き、死に筋を排せば利益が増えると加盟店を説いて回る。毎月300万ドルの赤字を出す卸・配送部門は、1992年に物流センターをウォルマートの物流子会社マクレーンへ売る案が決まった^[20][21]。

日本語の「単品管理」は、対応する英語がないままサウスランド社に持ち込まれ、社内で「タンピンカンリ」と呼ばれた。マシューズ社長は毎週火曜の午前を教育の時間に充て、全米42カ所に集まる約1,800人の幹部や営業担当者へテレビ会議で語りかける。ただ理解の度合いには差が残り、1996年時点で店舗を指導するフィールドコンサルタントが75%、直営店で60%、加盟店で50%程度と社内では見積もられていた^[22][23]。

鈴木氏は後年、本家の破綻をシェア追求の帰結として語っている。イトーヨーカ堂社長を兼ねていた1997年の取材では、サウスランド社が店数を競って8,000店まで広げたあげく倒産したと述べ、目先のシェア欲しさに既存商品を安売りし店数の拡大に走った例だとした。倒産の原因は集中出店そのものではなく、一つ一つの店の力が弱かったことにあるという見立てである。日本では出店の目標店数を口にしたことがなく、年間300店の計画を、質が伴わないとして200店で止めたこともあったと、この時点で明かしている^[24][25]。