セブンイレブン・ジャパン親会社イトーヨーカ堂が過半を保有したままの東証二部上場

設立は1973年11月20日、ヨーク・セブンの商号で資本金1億円からの出発である。以後の増資は、額面500円時代の第三者割当7,900株と一般募集12万7,015株、額面50円へ変更したのちの第三者割当370万株および103万2,350株、そして株主への1対1と1対1.5の割当と重なった。1978年2月16日には資本金8億1,000万円に達している。公開市場に株を出さないまま、6年で8倍にした計算になる^[1]。

上場申請時の大株主は、イトーヨーカ堂62.54%、ヨークマート4.30%、伊藤雅俊氏4.30%、中央建設エンジニアリング3.09%、鈴木敏文社長1.85%、清水秀雄氏1.23%であった。上位6者で77%を超え、ヨーカ堂グループと創業に関わった個人が株式を握っている。1979年2月28日現在の株主総数2,004名のうち99.75%は個人であるが、所有株式数では法人その他が70.56%を占めた^[2][3]。

店を増やしても、この会社は土地も建物も買わなかった。加盟店の店舗設備のうち本部が負担するのは貸与する冷蔵庫や陳列棚などにとどまり、資金負担の重い土地・建物の建築資金は加盟店が負う。上場審査の資料は、1978年2月期に固定比率と固定長期適合率が大きく改善した理由の筆頭に、この仕組みによって営業規模に比例した投資資金を必要としなかった点を挙げている。収益の好調と同期の2度の増資が、これに続く理由であった^[4]。

本部の収入は、加盟店から徴収する粗利益の45%である。店主が負うのは人件費と、1,500万円ほどの店舗改装費を15年で返す銀行ローン、それに品減りの埋め合わせで、本部は設備と商品のほか水道光熱費の87%と広告費の全額を持つ。営業総利益は1977年2月期の21億8,900万円から1979年2月期に88億7,600万円へ、営業利益は5億7,500万円から20億9,200万円へ伸びた。出店の速度が投資に縛られない構造が、利益の伸びに表れている^[5][6]。

1979年10月15日、セブンイレブン・ジャパンは東京証券取引所市場第二部へ上場した。銘柄コードは8183、公募は380万株、幹事会員は野村証券以下6社で、野村が380万株のうち190万株を引き受けている。公募により資本金は8億1,000万円から10億円となり、発行済株式総数は2,000万株になった。上場申請時に62.54%を持つイトーヨーカ堂の持分は、公募後も過半を割っていない^[7]。

投資資金を要さない会社が、なぜ資本市場へ出たのか。公募で資本金に加わったのは1億9,000万円で、年250店から300店の出店を掲げる会社の原資としては小さい。鈴木敏文社長は上場の11日後の講演で、自営店なら出そうと思えば出せるが、フランチャイズは相手の合意があって初めて出せると述べている。増やすべきは資金ではなく、1,500万円の借金を負ってでも契約に応じる店主の数であった^[8][9]。

加盟店との関係も、金を出す側と出させる側を分ける設計で組まれていた。粗利益は本部45対店主55で分けられ、店主の取り分には年額1,100万円の最低保証が付く。鈴木社長はこの水準を、改装費の銀行返済年200万円、パートを含む人件費と雑費400〜500万円、店主の生活費400〜500万円という内訳から積み上げたと説明した。実際の持ち出しは年10店ほどに対し1店当たり300万円程度で収まっている^[10]。

親会社の持分を下げなかったことには、仕入れの事情もある。鈴木社長は、単独のコンビニエンス・ストアは絶対に無理であり、イトーヨーカ堂があったからこそ108の問屋から供給を受けて必要な品揃えがそろったと語っている。1店に40の問屋を要する日本の商慣行のもとで、親会社の取引上の信用は品揃えそのものを支えていた。62.54%は、その関係を手放さない選択でもあったとみられる^[11]。

上場から11日後の1979年10月26日、鈴木社長は証券アナリスト向けの講演で、店舗数がちょうど720店、うち24時間営業が200店に達したと報告した。今後は年間の出店ペースを250店から300店に置きたいとし、契約担当者30人が月1店ずつ契約すれば届くと説明している。店舗数は1980年に1,000店を超え、創業10年目の1983年には2,000店を突破した。1979年2月末に570店だった加盟店は、4年で3倍を上回っている^[12][13]。

同じ時期、親会社の伸びは止まった。イトーヨーカ堂は1979年度に売上高4,985億円でダイエーに次ぐ2位へ浮上したものの、前年度比25%だった伸び率は1982年度に5.3%まで落ち、上場以来初の減益決算になった。他の大手小売業がこれを景気循環の結果とみるなかで、同社は消費の成熟と受け取り、売上高が伸びなくとも利益の出る体質づくりとして業務改革に着手した^[14]。

子会社が親会社を上回っていたのは、1平方メートル当たり売上高の2.3倍と粗利益率の2.6ポイントだけではない。セブンイレブン・ジャパンは1982年、POSのデータに商品別の売り切れ時刻の一覧を組み込み、死に筋を落とす単品管理を組み立てた。イトーヨーカ堂が全店にPOSを入れたのは3年後の1985年である。同社の棚卸回転期間は1981年度の0.7か月から1984年度に0.5か月へ、売上高粗利益率は22.3%から24.4%へ改善した^[15][16]。

資本の上下は動かないまま、手法の流れは逆を向いた。62.54%を持つ側が、持たれる側の仕組みを取り込んで自らの体質を立て直している。イトーヨーカ堂が業務改革の柱に据えた単品管理は、加盟店の粗利益を45対55で分ける会社が、限られた売場で組み立てた手法であった。1979年に始まった親子上場は、2005年9月にイトーヨーカ堂・デニーズジャパンとの3社共同株式移転で持株会社が発足するまで、26年続いた^[17]。