資生堂 ブランドの集約 散らばった商標の絞り込みによる、チェーン店の立て直し

バブル崩壊後に約100まで膨らんだブランドの分散と、コンビニ専用ブランドの失敗による2001年3月期の赤字転落を受け、2001年に社長へ就任した池田守男氏が、中核ブランドへの集約と大正時代からのチェーン店網の再生に着手した経営判断。新チャネルの開拓ではなく既存の販売店組織への回帰を選び、スキンケアという創業の原点へ経営資源を絞り込んだ。2005年のメガブランド戦略の前史をなす。

連結売上高は1998年3月期の6209億円を頂点に下落し、2001年3月期には最終損益が450億円の赤字へ転じた。国内化粧品市場の縮小に加え、1994年頃から毎年20〜30もの新ブランドを投入して数が約100に膨らみ、経営資源が分散して投資効率が悪化していた。前年に立ち上げたコンビニ専用ブランドも1年で戦略変更を迫られた。

2001年6月に弦間明氏から社長を承継した池田守男氏は、口紅やファンデーションなど量販向けブランドを大幅に削り、売上上位の中核ブランドへ販促・人員を集中する方針を掲げた。同時に、約2万5000店のチェーン店にPOS端末を無償提供してSCMを導入し、リベートを仕入れ基準から店頭売上基準へ改め、"もっと仕入れて"から"一緒に売る"提案営業への転換を進めた。

新興チャネルの低価格競争に飛び込まず、最寄り性という既存資産を磨く道を選んだ判断は、2003年3月期の黒字転換につながった。ブランドを絞って広告投資を集中させる発想は、2005年に前田新造氏が掲げるメガブランド戦略（TSUBAKI等）へ引き継がれ、多品種・チェーン店依存モデルからの脱却を決定づけた。