ブランド集約とチェーン店再生

化粧品首位の座を占めてきた資生堂の業績は、1990年代末から伸び悩んでいた。連結売上高は1998年3月期の6209億円を頂点に下がり続け、国内化粧品市場の縮小とファンケルやDHCなど新興ブランドの台頭が競争を激しくした。病巣のひとつはブランドの乱立にあった。バブル崩壊以降、国際化とチャネル多様化への対応を名目に新ブランドを次々と投入し、その数は約100に達して、経営資源が分散し投資効率が悪化していた^[1]。

拡大路線のつまずきは新チャネルでも露呈した。2000年に子会社を設けて立ち上げたコンビニ専用ブランドは、宣伝をインターネットに特化し、単品売りが勝負の市場へフルライン型のマーケティングを持ち込む誤りから販売不振に陥り、わずか1年で戦略変更を迫られた。こうした不振が重なり、2001年3月期の連結最終損益は450億円の赤字へ転落した^[2][3]。

2001年6月に弦間明から社長を引き継ぐ池田守男が打ち出したのは、新しい販売チャネルの開拓ではなく、大正時代から続く伝統的な販売店組織「チェインストア」への回帰であった。ドラッグストアや量販店へ自ら打って出れば低価格競争に巻き込まれる——約2万5000店の系列店という他社が一朝一夕には築けない資産を磨く方が勝ち目がある、という判断であった。秋以降をめどにチェーン店へPOS端末を無償提供してサプライチェーン管理を導入し、在庫償却費の半減を目指した^[4][5]。

販売網の立て直しと並ぶもうひとつの柱が、ブランドの集約であった。池田は口紅やファンデーションなど量販向けに乱立したブランドを大幅に削り、エリクシール、ホワイト、クレ・ド・ポー・ボーテ、リバイタルといった売上上位の中核ブランドへ販促と人員を集中する方針を掲げた。その拠り所として、創業商品「オイデルミン」に始まるスキンケアを資生堂の原点と定め、スキンケア中心の仕組みへ組み替える考えを示した^[6]。

低価格競争に飛び込まず、最寄り性という既存資産を磨く選択は、業績の底打ちにつながった。ブランド集約とチェーン店改革、コンビニ市場への「化粧惑星」での再挑戦が進むなか、連結最終損益は2001年3月期の450億円の赤字、2002年3月期の227億円の赤字を経て、2003年3月期には244億円の黒字へ回復した。POS導入とリベート改革は、仕入れを競う関係から売れ行きを共有する関係へと、メーカーと小売店の距離を組み替えていった^[7]。

ブランドを絞って広告投資を集中させるという発想は、ここで終わらなかった。2005年に社長へ就いた前田新造は、これをメガブランド戦略として推し進め、少数の基軸ブランドへ広告宣伝を集中投下する手法で「TSUBAKI」などを育て、ヘアケアで首位に立つ成果を挙げた。2000年代初頭のブランド集約とチェーン店再生は、その助走路にあたる^[8]。