チェインストア再生とブランド集約（2001年・資生堂の決断）2001年 | 資生堂の決断

資生堂がブランドの削減とチェーン店の再生を同時に選んだのは、両者が同じ問題の表裏だったからである。量販向けにブランドを増加させるほど広告と販促は分散し、ドラッグストアでの値引きに巻き込まれる一方、対面販売のチェーン店は売上を失っていた。新興企業と同じ低価格の市場で競えば、組織の大きい資生堂はコストで劣位に置かれる。そこで削減の対象を量販向けに限り、チェーン店用の専門ブランドを残すことで、他社が容易に築けない販売網へ経営資源を集中した。

ただ、この方針は新チャネルからの撤退を意味しなかった。同じ時期に資生堂はコンビニ向けの新ブランド「化粧惑星」を投入しており、伝統的な販売網の再生と新たな販路の開拓を並行させていた。チェーン店でも後継者不足による廃業やドラッグストアへの業態転換が進んでおり、POS端末の配布とリベート基準の変更だけで衰退の流れを反転できる保証はなかった。店頭売上に連動するリベート制度は販売店の収益を左右するため、運用の難しさも指摘されていた。

業績の面では、2001年3月期の450億円の純損失から、2003年3月期には純利益245億円へ回復した。一方でブランドの絞り込みは短期では完結せず、ブランド体系が6つのメガブランドとして完成したのはメガブランド戦略の時期であった。2001年の決断が残したのは、ブランドの数を減らし費用を上位のブランドに集中するという原則であり、その原則は後のメガブランド戦略で具体的な体系となった。