資生堂米ベアエッセンシャルの買収と初の大型クロスボーダーM&A
- 概要
- 2010年1月、資生堂が米ミネラル化粧品大手ベアエッセンシャルを総額約1800億円で買収すると発表した、初の大型クロスボーダーM&A。1株18.2ドルの現金公開買付で完全子会社化し、長年攻めあぐねてきた北米市場への足がかりを得ようとした経営判断。
- 背景
- 資生堂の北米事業は長年の赤字体質で、2008年の構造改革で持ち直しかけたところを金融危機が直撃して再び失速していた。北米ではSHISEIDOブランドしか育っておらず、買収で多ブランドを持つロレアルやP&Gに対して成長力の限界が見え始め、別の強いブランドを求めていた。
- 内容
- 対象のベアエッセンシャルは、ミネラルファンデーション市場でシェア67％、年商500億円超、営業利益率31.5％という高収益ブランドであった。米国売上比率を8％から14％へ引き上げる狙いであった。
- 含意
- 『日本をオリジンとしアジアを代表するグローバルプレイヤー』を掲げ、海外売上比率5割超を目指す成長戦略の一手であった。もっとも高収益で買った事業は後に赤字へ転じ、2021年に約770億円で売却され、規模を追った海外買収の難しさを残した。
筆者の見解
規模を買うという選択
この判断の核心は、自前で育てるには時間のかかる北米での地歩を、高収益ブランドの買収で一気に埋めようとした点にある。SHISEIDO一本で伸び悩んだ市場に対し、シェア67％・利益率31.5％という完成された事業を買えば、欧州に匹敵する柱を短期間で立てられる——40.8％のプレミアムと巨額の借入を承知で踏み切った背景には、この時間を金で買う発想があったとみることができる。海外売上比率5割超という長期目標に照らせば、北米の底上げは避けられない一手であった。
もっとも、買った時点の高い収益性が、買った後も続くとは限らない。ダイレクトマーケティングで伸びたベアエッセンシャルの強みは市場環境の変化のなかで薄れ、高収益ブランドはやがて赤字へ転じて、2021年に売却で整理された。強いブランドを外から取り込む戦略それ自体は、その後の資生堂も繰り返したが、買収した事業を自社の中でどう伸ばし続けるかという問いは残されたままであった。規模を追う海外M&Aの最初の大型事例として、この決断はその難しさを先取りして示していたとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月