資生堂 TSUBAKI集中投資 多品種の分散をやめ、少数の大型ブランドに資源を配分する戦略への転換

2006年3月、資生堂が前田新造社長のメガブランド戦略のもと、ヘアケアの新ブランド"TSUBAKI"に発売初年度で50億円を超える宣伝費を集中投下した経営判断。約100に膨らんでいたブランドを少数の基軸ブランドへ絞り込み、一つのブランドへ資源を集中する配分へ組み替えた。TSUBAKIは発売直後にヘアケアで首位へ立ち、2001年のブランド集約に続く"選択と集中"を実行に移した。

資生堂は2001年からのブランド集約で赤字を脱したものの国内化粧品の成長は鈍く、2005年3月期には連結最終損益が88億円の赤字へ転じていた。約100のブランドへ宣伝費を薄く配る売り方では一つひとつが市場で埋もれ、投資効率も低いままであった。2005年に就任した前田新造社長は、勝てる少数の基軸ブランドへ資源を集中する必要をみていた。

前田新造社長は、各カテゴリーで首位を狙える少数の基軸ブランドへ絞り込む"メガブランド"戦略を掲げ、その象徴としてヘアケアにTSUBAKIを投入した。発売初年度に50億円を超える宣伝費を一つのブランドへ配分し、複数の女優を起用した広告を集中的に投じた。目先の利益ではなく先行投資の製品ととらえ、3年目以降の黒字化を見込む構えであった。

TSUBAKIは発売直後にヘアケアでトップシェアを取り、資生堂はシャンプーのメーカー別シェアで4位から首位へ立った。売上は初年度に計画を1.8倍上回り、連結業績も2006年3月期以降の黒字回復につながった。数を絞って一点へ投資を集める型は以後の資生堂の基調となり、高価格帯への集中やパーソナルケア事業の売却（2021年）へ延伸した。