日本ゼオン英BPケミカルズと米B.F.グッドリッチの特殊ゴム部門の取得、日米欧3極生産体制の構築

1987年、米国でダンピング問題を提訴され、日本ゼオンのニトリルゴム（NBR）は対米輸出が止まった。欧州でも、EC市場統合を前に現地生産を始める必要が生じていた。ただし滝澤毅社長は、この現地生産の狙いは進出した日本の自動車メーカーについていくことではないと説明している。海外で作られる日本車の規模だけを相手にするなら、現地に工場を持つ利点は出ない。狙いは米欧の自動車産業そのものにあった^[1][2]。

耐油性特殊ゴムとは、エンジンオイルやガソリンに対して高い品質特性を発揮する合成ゴムを指す。代表格のNBRのほか、フッ素ゴム、アクリルゴム、ヒドリンゴム、水素化ニトリルゴムがあり、タイヤなどに使う汎用のスチレン・ブタジエン・ゴム（SBR）に比べて2倍から20倍高い。NBRの国内販売量は7割以上が自動車向けで、燃料ホースやオイルシール、タイミングベルトなど、油で劣化する恐れのある部位にはすべてこの種のゴムが使われる^[3][4]。

市場そのものは小さい。最も多く使われるNBRでさえ世界の総生産量は約25万トンで、汎用品のSBRの354万トンには遠く及ばない（いずれも共産圏を除く）。日本で年間1,300万台の自動車が作られるとして、耐油性特殊ゴムの総使用量はせいぜい7万から8万トンにとどまる。重量1トンの乗用車に使われるゴム製品は約50キログラムあるが、その大半はタイヤであり、耐油性特殊ゴムは5キログラムから6キログラムに過ぎない^[5][6]。

それでも滝澤社長は、汎用品で勝負していたのでは駄目だと見切っていた。欧米企業に比べて規模も体力も劣る日本の化学メーカーが世界に打って出るには、用途と機能を絞り込むほかない。絞るほど市場は小さくなるが、1,000万台単位でまとまった市場があれば特化した分野でも十分やっていける、というのが滝澤社長の持論であった。1984年に世界で初めて商業生産に成功した水素化ニトリルゴムは製造特許を押さえており、当面の競合も見当たらなかった^[7][8]。

米国での買収は6、7年前から検討されていた。具体的な候補として数社を挙げたものの、どれも決め手を欠いて結論が出ないまま時間が過ぎた。そこへB.F.グッドリッチから特殊ゴム部門の売却を打診され、滝澤社長はこの申し出に応じて買収を決めた。相手のB.F.グッドリッチは日本ゼオンのかつての親会社にあたり、もう一方のBPケミカルズにも以前グッドリッチが資本参加していた。いずれも同社にゆかりのある企業だった^[9][10]。

米国での交渉が手詰まりになった際の打開策として着手したBPケミカルズとの話し合いは、かえって先に決着した。1989年3月にZeon Chemicals Europeを英国に設立してニトリルゴム部門を買い取り、4月1日から業務を開始した。同年9月にはZeon Chemicals USAを米国に設立し、翌10月にグッドリッチの特殊ゴム事業を買収した。半年と違わずに2件の買収が完了し、12月にはドイツにZeon Europe GmbHを設けた^[11][12][13]。

生産能力は3極に分かれた。国内は川崎・高岡・徳山の3工場で年産4万5,000トン、米国はルイビル（ケンタッキー州）、ハティスバーグ（ミシシッピ州）、ヒューストン（テキサス州）の3工場で3万4,000トン、英国のゼオン・ケミカルズ・ヨーロッパが1万トンを受け持つ。日本自動車工業会による1989年の自動車生産台数は日本1,303万台、米国1,085万台、欧州主要5カ国の合計1,452万台であり、その3つの市場に生産を置いた形になった^[14][15]。

投じた金額は総額200億円。前3月期の経常利益88億円の2倍を超える。買収の結果、NBRでは世界シェアの35%近くを押さえて首位に立った。米ヒューストンでは水素化ニトリルゴムの自社製造プラントが1990年春に稼働を始めている。この拠点を担うZeon Chemicals Texas Inc.の設立は1988年7月であり、2件の買収より前から進んでいた投資にあたる^[16][17][18]。

買い取った2つの部門は、いずれも本体の事業戦略の変更に伴って冷遇されていた。設備投資は行われず、従業員の士気も下がっていた。坂本登取締役国際事業企画部長は、買収によって解雇の不安が解消され、新たな責任が生じたことで現場の意識が非常に高まっていると期待を寄せている。就業規則や給与、昇進の仕組みは米英とも従来通りに据え置き、問題点を洗い出しながら一つずつ対応を練る段階にあった^[19][20]。

最大の難関は品質の確保と従業員教育に残った。石油化学は装置産業であり、所定の製造プロセスを施せば品質の整った製品ができる、というのが坂本部長の見立てだった。これに対し、川下に近づくほど従業員の質が品質を左右するという指摘もあった。日本ゼオン自身も現地工場の生産性が国内に劣ることは認めており、デミング賞を受けた自社のベテラン社員を派遣してTQC教育に重点を置いた。滝澤社長は体質が変わるには4、5年かかると見ていた^[21][22]。

現地の人材は買収より前に確保していた。1988年12月、中野克彦常務が米国の工場を視察した際、案内役を務めたのが特殊ゴム部門のナンバー2、ウイリアム・ニーダスト氏だった。中野常務は、労働者の肩を抱いて家族の病状を尋ねるニーダスト氏に目を留め、同行した大多和豊常務に能力と意向を探らせたうえで、買収が決まる前に米現地法人へ引き抜いた。現場に深く溶け込み、製造技術にも詳しい人物だったと中野氏は振り返っている^[23][24]。

立て直しには見込みより長い時間がかかった。米国事業は1990年から1993年まで赤字が続いた。買収当時の米国が不況だったうえ、引き取った設備も古かった。顧客の信頼を得るためのサービスセンター設立、設備更新、増産投資と資金の追加投入が重なり、米欧への資本投下は追加分を含めて200億円を超え、同社の負担となった。1993年から翌年にかけては、買収時に掲げた雇用は守るという公約を破り、従業員を470人から390人へ減らしている^[25][26]。

国内でも守勢に立たされた。1993年6月に社長へ就いた中野氏は、常務時代に水素化ニトリルゴムの市場開拓を担当していた。その頃、ドイツのバイエルが同じ品種で日本に安値攻勢をかけてきた。中野氏は、立派な堤防でも小さな穴から崩れる、一滴たりとも日本に入れるな、という檄文を書いて事業部の壁に張り出した。就任直後の1993年9月中間期の経常損益は19億円の赤字で、業績は厳しかった^[27][28]。