1億7500万ドルで米国首位ブランドを買った前例なき北米進出

輸出企業のままでよいか——垣添直也社長はなぜユニリーバから米国首位ブランドを一括取得したのか

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時期 2001年8月
意思決定者 垣添直也 日本水産 社長
論点 輸出中心の海外戦略と現地ブランド保有
概要
2001年10月、日本水産が米国子会社NIPPON SUISAN(U.S.A.)（現NISSUI USA）を通じ、ユニリーバから北米の家庭用水産冷凍食品ブランド「ゴートンズ」（米国首位）と「ブルーウォーター」（カナダ2位）の事業を約1億7500万米ドルで一括取得したクロスボーダーM&A。垣添直也社長のもとで、輸出中心だった海外戦略を現地ブランド保有へ転換した判断である。
背景
これ以前の海外展開は漁場アクセスの確保と水産物の輸出が柱で、消費者に選ばれる現地ブランドを持たなかった。1983年に大口駿一社長が掲げた総合食品メーカーへの脱皮は、20年近く積み残された課題であった。
内容
2001年8月17日にユニリーバと売却契約を締結し、米国独占禁止法の審査を経て10月に完了した。本社グロスター（マサチューセッツ州）・製造3拠点・従業員約750名を引き継ぎ、2000年実績で売上約2.5億米ドル・EBITDA約2000万米ドルを取り込んだ。2005年KING & PRINCE、2006年NORDIC SEAFOOD、2007年CITE MARINEと連続買収を重ねた。
含意
北米は海外事業の柱へ育ち、2025年3月期の北米売上は1669億円に達した。一方でのれんと為替が全社業績を揺らす構造を抱え込み、2009年3月期にはリーマン・ショック後の魚価下落と減損で純損失162億円を計上し、収益の弱さが表面化した。
筆者の見解

前例なき買収がもたらした柱と弱み

この判断の中心にあるのは、輸出で原料を売る会社が、海外で製品を売る会社へ姿を変えるための、最も早い手立てとしての買収であった。棚を握る現地ブランドを一から育てる時間を、日本水産は1億7500万米ドルという対価で買った。米国首位のゴートンズを手に入れたことで、同社は輸出では届かない北米の消費者市場に足場を得て、1983年以来の総合食品メーカー化という課題に一つの答えを出した。獲る事業に強い水産会社が、作って売る事業へ移る道筋を、同業に先んじて描いたとみることができる。

ただし、ブランドを買うことと、それで安定して稼ぐことは別であった。取得したブランドはのれんと無形資産となって貸借対照表に積み上がり、魚価と為替の変動を受けて損益を揺らす要因にもなった。2009年の純損失162億円は、その脆さがまとめて表れた一件であり、以後の「非水産」シフトや事業ポートフォリオの見直しは、この買収が持ち込んだ収益変動と向き合う作業でもあった。米国首位ブランドを買った前例なき決断は、北米という新しい柱と、のれん・為替という新しい弱みを、同時に同社へもたらしたとみられる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

輸出と漁場確保に閉じていた海外戦略

日本水産の海外展開は、1974年に米国合弁NIPPON SUISAN(U.S.A.)を設けたころから本格化した。1988年にはチリのサケ養殖会社SALMONES ANTARTICAを買収し、漁場アクセスと加工拠点を海外へ分散させた。ただし、これらの布石はいずれも原料の確保と水産物の輸出に向いており、現地の消費者へ自社ブランドで売る事業ではなかった。海外で稼ぐ手立ては、獲った魚や加工原料を送り出す輸出の形にとどまっていた[1]。

輸出を軸とする海外戦略には限界があった。1983年当時、大口駿一社長は「味の素のようなブランド力、企業力を身につけよう」と号令し、漁労に依存した収益構造から総合食品メーカーへ脱皮する構想を掲げていた。しかし国内で冷凍食品や練り製品を持つ一方、海外では消費者に知られたブランドをなお持たず、食品メーカーへの転換は20年近く積み残された課題であった[2]。

200カイリ後の食品メーカー化という課題

日本水産にとって食品メーカーへの転換は、1970年代の200カイリ規制以来の課題であった。遠洋漁場からの締め出しで漁労の縮小が避けられなくなり、獲る事業から作る事業へ収益の柱を移すことが、水産各社に共通の課題となっていた。同社は国内で冷凍食品や魚肉ソーセージを持っていたものの、海外では原料や半製品の輸出にとどまり、消費者に選ばれるブランドを育てられずにいた[3]。

2001年3月期の連結売上は4637億円で、その大半をなお国内が占めた。海外に消費者ブランドを持たないまま、食品メーカーとしての収益力は水産市況や為替に左右され続けた。棚を握る現地ブランドを一から築くには長い年月と販促投資を要し、後発で北米市場に挑む同社には高い壁があった。輸出の延長では届かない市場での位置を、買収で一気に得る道が現実味を帯びていた[4]。

決断

1億7500万ドルでユニリーバから米国首位ブランドを取得

2001年8月17日、日本水産の米国子会社NIPPON SUISAN(U.S.A.)は、ユニリーバグループが米国とカナダで営む水産調理冷凍食品事業を買収する契約を締結した。買収金額は約1億7500万米ドルの現金対価で、米国独占禁止法の審査を通過することを条件に発効する内容であった。審査を経て買収は同年10月に完了し、ユニリーバは北米の水産事業の売却を終えたと公表した[5][6]。

取得したのは、米国の家庭用冷凍水産市場で首位に立つ「ゴートンズ」と、カナダで2位の「ブルーウォーター」であった。本社はマサチューセッツ州グロスター、製造拠点はグロスター、オハイオ州クリーブランド、モントリオールの3カ所で、業務用の冷凍水産供給事業も含めて従業員約750名を引き継いだ。両事業は2000年実績で合計約2.5億米ドルを売り上げ、EBITDAは約2000万米ドルであった。日本発の水産会社としては前例のない規模の海外ブランド投資であった[7][8]。

輸出企業から現地ブランド企業への転換

この買収の意味は、金額よりも海外事業の性格を変えた点にあった。これ以前の海外戦略は漁場アクセスの確保と水産物の輸出が柱で、最終製品を売る現地ブランドは持たなかった。ゴートンズの取得によって、日本水産は北米の消費者向けブランドを自ら保有し、小売チェーンの棚を直接握る立場へ移った。売主のユニリーバが「北米以外でこれらブランドを成長させる余地は限定的」として手放した資産を、日本水産は逆に現地で売り込むブランドとして引き受けた[9]。

買収は一度きりの取引ではなく、北米・欧州のブランド網を組む連続M&Aの皮切りとなった。2005年には業務用水産冷凍食品のKING & PRINCE SEAFOODを買収し、家庭用と業務用の両面で北米加工食品のフルライン体制を整えた。2006年にデンマークのNORDIC SEAFOOD、2007年にフランスのCITE MARINEへ資本参加し、主要市場を跨ぐブランドと加工拠点を取り込んだ。ニチロや極洋が国内再編や業務用特化で活路を探るなか、消費者向けブランドの保有へ踏み込んだのは同社であった[10]。

結果

北米が海外事業の柱へ

買収で得た北米ブランドは、時間をかけて海外事業の柱へ育った。地域別の売上でみると、北米は2018年3月期の866億円から2023年3月期に1460億円、2025年3月期には1669億円へと伸び、欧州（2025年3月期1668億円）と並ぶ二大海外市場へ広がった。ゴートンズを中核とする北米事業は、輸出では届かなかった市場での位置を同社にもたらした[11]。

買収から十数年を経て、食品事業はグループの収益の柱へと重みを増した。北米の家庭用・業務用をフルラインで押さえたブランド網は、水産市況に左右されやすい漁労中心の収益構造に、消費者向け食品という別の稼ぎ口を加えた。2025年3月期には食品事業の売上が4710億円と水産事業の3640億円を上回り、1983年に大口駿一社長が思い描いた総合食品メーカーへの脱皮が、国内の加工食品と北米ブランドの両輪で輪郭を得た[12]。

のれん・為替という新たな重荷

ブランドを買うという選択は、貸借対照表にのれんと無形資産という重荷を残した。連続買収を経た2006年3月期末には、のれんが186億円、その他無形資産が199億円の合計385億円へ膨らみ、海外M&Aで積み上げた無形資産残高がここでピークを打った。稼ぐ実体を伴わないこれらの資産は、景気や為替の変動を受けて損益を揺らす火種にもなった[13]。

抱え込んだ脆さは、8年後の景気後退で表面化した。2009年3月期、リーマン・ショック後の魚価下落と為替差損、のれんの減損が重なり、特別損失は164億円へ膨らんで純損失162億円を計上した。営業段階では32億円の黒字を保ちながら、特別損益で最終赤字へ沈む収益構造が露わになった。2011年12月には、日本経済新聞が同社の収益安定を求める「非水産」への傾斜を報じ、のれんと為替に振り回される海外ブランド戦略の見直しが始まった[14][15]。

出典・参考