2024年6月、浜田晋吾の後任として田中輝が代表取締役社長執行役員に就任し、「ニッスイ」への商号変更と Good Foods 2030 長期ビジョンを策定した浜田前体制から、中計「Good Foods Recipe2」を実行に移す局面へ経営のバトンが渡された。2025年4月に発表された中計では、2028年3月期の売上高9700億円・営業利益410億円が数値目標として明示され、海外事業比率の引き上げと養殖への資本傾斜を明示的に織り込んだ構成となった。食品事業の高付加価値化と海外展開を同時に進めつつ、水産事業を「獲る」から「つくる」へ転換していく構想は、創業から100年以上続けてきた漁業会社としての姿を塗り替える長期工程の入口であり、田中体制が向こう3年間で実行可能性を数字で証明しなければならない経営課題として新体制に残された。

FY25（2025年3月期）の実績は売上高8861億円・営業利益318億円・営業利益率3.6%で、中期経営計画の初年度の入口としては順調な滑り出しとなった。ただし営業利益率5%という長期目標から見ればなお1.4ポイント足りず、FY25の営業CF 403億円に対して投資CF -303億円と、中計で示した3年間で1100億円の成長投資計画を支えるキャッシュ創出力が十分かは今後の課題として残る。浜田体制が打ち出した中期経営計画・社名変更・事業ポートフォリオ絞り込みという種を、田中体制が次の3年間で刈り取れるかが経営の焦点となる。売上高1兆円という長期目標への距離は、2028年3月期の実績で客観的に判定され、同社は創業以来もっとも高い収益目標に挑む段階に入った。

2025年12月、ニッスイはチリの大手サーモン養殖会社PESQUERA YADRAN S.A.の全株式を1億3300万米ドルで取得すると公表し、翌2026年1月に完全子会社化の手続を完了した。既存の子会社SALMONES ANTARTICAと合わせ、チリ南部パタゴニア海域のサーモン養殖事業が大幅に拡張され、2030年には年間8万トン超の南米養殖生産量を目指す構想が示された。同社の水産事業は、200カイリ以降の約40年を「漁獲量の減少にどう耐えるか」という守りの命題で過ごしてきたが、ここに来て「養殖でどう増やすか」という攻めの命題へ性格を入れ替えた。養殖はもはや漁船減船の受け皿ではなく、食品事業と並ぶ成長領域として資本を優先的に配分する対象へ明確に位置づけが変わった。

養殖への資本傾斜は、創業以来の遠洋漁船中心主義と明確に逆向きの判断となる。1911年に田村市郎が英国製トロール船で始めた遠洋漁業、1950年代から60年代の北洋・南氷洋の二本柱、1980年代の120億円トロール船投資はいずれも「海から魚を獲る」資本財への投資だったが、2020年代の養殖投資は「海で魚を育てる」生産設備への投資である。取得するのは船ではなく生簀と稚魚、競争力を決めるのは漁場アクセスではなく飼料効率と病害管理、収益を決めるのは漁獲量ではなく育成期間と出荷単価となる。同じ水産事業でも、経営が追う数字の性格が根本的に変わる転換であり、組織能力の再構築を伴う長期プロジェクトとなる。

FY24セグメント利益で水産事業が84億円にとどまり食品事業の287億円に大差を付けられている現状は、この転換の未完成を示している。PY社買収後の統合作業、養殖原料を食品事業へ供給する垂直統合の深化、為替・魚価変動に耐える事業体制の構築といった実行課題が、田中体制の向こう5年間の経営イシューとなる。Good Foods Recipe2 の終期である2028年3月期に養殖が食品に続く第二の収益柱として立ち上がるかどうかが、次の中期経営計画の出発点の高さを決める。1990年の経常赤字から35年を経て「漁業会社」ではなく「食品・養殖会社」としての収益構造を完成させられるかが、創業115年のニッスイにとって最後の転換となる。