イビデン インテル攻略へ資源集中 勝負どころを一顧客に限定したプロジェクトへの経営資源の一点集中
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1994年、遠藤優社長が半導体パッケージの開発を自らの直轄プロジェクトに据え、研究開発費のほぼ全額と選りすぐりの人材を一点に集めた経営判断。原則2年で量産化できなければ解散という期限を切り、プラスチック製パッケージでインテルへの供給をめざした。
- 背景
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1991年に最後の電気炉が消えてカーバイドから撤退し、バブル崩壊後は1991年度から3期連続の減収減益に沈んでいた。1994年3月期の連結売上高は599億円、純利益は4億円まで落ち、新事業の立ち上げが生き残りの条件だった。
- 内容
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統括リーダーに藤川治・社長室長、開発リーダーに伊藤均・技術部次長を据え、もとの部署から切り離して専念させた。売上比3〜5%の研究開発費の大半をプロジェクトへ移し、多いときで約50人が参加。価格をセラミックの3分の1に下げる新しい成型技術に絞り込んだ。
- 含意
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開発は約束の2年で仕上がり、1996年にインテルとの取引が始まった。連結売上高は1997年3月期に前期比40%増の881億円、翌期は初めて1000億円を超え、2期連続で最高益を更新した。生き残りを賭けた一点集中が、インテルの素材転換と噛み合って実を結んだ。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
生き残りが生んだ一点集中
このプロジェクトの特異さは、開発手法の巧みさよりも、負けられない状況が組織の全エネルギーを一点へ集めさせた点にある。カーバイド撤退と3期連続の減収減益で後がないなか、遠藤優社長は研究開発費のほぼ全額を単一テーマへ振り向け、中核人材を元の部署から引きはがし、2年で結果が出なければ解散すると期限を切った。石油危機期の200人削減を悔い、社長就任後は人員整理をしないと誓った経営者が、事業では一切の妥協を許さない。人を守る一方で賭けには徹する、その二面が同居していた。
遠藤優社長は、いま利益を生んでいるプラスチック製のパッケージでさえ翌年には別の品に取って代わられると読んで次の世代の開発を同時に走らせる仕組みを残しており、一つの成功にとどまらないこの姿勢が、のちのインテルへの依存と海外での拡大投資の土台になった。とはいえ賭けが当たった背景には、インテルが素材をセラミックからプラスチックへ移すタイミングとの重なりもある。イビデンが半導体部材メーカーへ姿を変えた経緯は、生き残るための一点集中が外の変化とかみ合うと何が起こるかを示す一つの答えである。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1997年12月1日号
- 日経ビジネス 1998年7月27日号
- イビデン 有価証券報告書（1997年3月期・1998年3月期）