インテル攻略プロジェクトへの資源一点集中

イビデンは1912年に揖斐川水系の水力発電会社として生まれ、その後カーバイドや肥料、建材、プリント基板へと事業を替えてきた。1991年に最後の電気炉の火が消え、創業以来の主力だったカーバイドから撤退する。同年に社長へ就いた遠藤優氏が向き合ったのは、バブル崩壊後の1991年度から3期連続の減収減益という業績不振だった。1994年3月期の連結売上高は599億円、純利益は4億円まで落ちていた。後がないなかで、新事業を立ち上げて危機を切り抜けるほかなかった^[1]。

活路は半導体パッケージにあった。パソコンの頭脳であるMPUを収めるこの基板は、1995年まで京セラや日本特殊陶業のセラミック製が大半を占めていた。イビデンは1980年代初めにプラスチック製を開発していたが、一部の汎用コンピューター向けにとどまり、業界では目立たなかった。ただインテルは2〜3年ごとに新世代のMPUを出し、そのつど部品を切り替える。次世代品が出る1996年に合わせて、セラミックと同等以上の性能と価格を用意できれば、後発でも割り込む余地があった^[2]。

1994年、遠藤社長は新事業の立ち上げを自らの直轄プロジェクトにした。統括リーダーには技術開発本部長だった藤川治・取締役社長室長、開発リーダーには伊藤均・電子関連事業本部技術部次長を据える。本社の技術陣が350人足らずのなかで欠かせない中核人材だった。二人はもとの部署から完全に切り離され、どんな応援の求めも断ってプロジェクトに専念した。遠藤社長は、このプロジェクトと心中さえ辞さないと公言した^[3]。

資源の集め方も極端だった。遠藤社長は、通常5〜6年かかる開発を半分の期間でやり切るには人材を集中させるほかないとし、既存事業に未練を残したまま新規事業を立ち上げるのは虫がよすぎると言い切った。売上高の3〜5%にあたる研究開発費も、その大半を研究開発本部からプロジェクトへ移す。開発テーマの選定から進め方まで権限はリーダーに委ね、取締役会は事後に追認するだけだった。スピードは最優先で、「原則2年、長引きそうなテーマでも3年で必ず量産化までもっていく。それより1日でも遅れたものは即解散」と期限を切った^[4][5]。

絞り込んだテーマは、プラスチックパッケージの価格だった。プラスチック製はセラミック製より電気特性に優れ、高速でデータをやり取りする半導体に向くが、価格はセラミックの1.5倍もした。チームは、インテルの次のMPUが出る2年後までに価格を3分の1へ下げると決める。高価格の原因は、5枚のプラスチックを1枚ずつ重ねて接合するプレス工程にあった。これを1度に成型する新しい技術を研究開発から立ち上げ、必要な部分だけに人手を絞って集中的に進めた^[6]。

開発は約束どおり2年で仕上がり、1996年にインテルとの取引が始まった。前年にインテルがMPUの基板をセラミック製からプラスチック製へ切り替える方針を打ち出し、イビデンはそこへ数百万個を納入する。1995年までインテルと取引がなかった会社が、一気にMPUパッケージの有力メーカーへ躍り出た。プリント基板とあわせ、電子部品事業は売上高の8割を占めるに至った^[7][8]。

業績の伸びは続いた。連結売上高は1997年3月期の881億円から翌1998年3月期に1051億円へ達し、設立以来はじめて1000億円を超える。インテルへの供給を軸に、この不況下で2期連続の最高益を更新した。カーバイドと建材の会社が、ここで半導体部材メーカーへと姿を変えた^[9][10]。